Analyse Ratios Hotel

RÉSULTATS ET ANALYSE DES DÉPENSES DES EXPOSANTS P. 23 6 - RÉSULTATS ET ANALYSE DES DÉPENSES DES VISITEURS P. 32 7 - ESTIMATION DES RETOMBÉS ÉCONOMIQUES P. 45 8 - GLOSSAIRE P. 62 9 - ANNEXES Juin 2011 P. 3 P. 64 2 1 PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE 1 - PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE 2 - SYNTHÉSE ET CHIFFRES CLÉS 3 - SALONS ENQUÊTÉS 4 - PROFIL DES EXPOSANTS ET DES VISITEURS INTERROGÉS 5 - RÉSULTATS ET ANALYSE DES DÉPENSES DES EXPOSANTS 6 - RÉSULTATS ET ANALYSE DES DÉPENSES

participants que nous remercions vivement, et par le traitement strictement confidentiel de leurs données par nos consultants dans le respect de la déontologie de notre cabinet. n Son contenu et sa vocation, à savoir le suivi statistique des principaux ratios d’exploitation, au-delà des seuls indicateurs classiques d’occupation et de recette moyenne chambre. L’expertise de nos consultants spécialisés en Tourisme-Hôtellerie-Loisirs, dont le champ d’action s’élargit aux secteurs de la restauration commerciale

marges bénéficiaires ne se sont pas encore reconstituées. Dans la 28e édition de son rapport statistique annuel "L'INDUSTRIE HÔTELIERE FRANÇAISE", KPMG Entreprises–Stratégies Management / Tourisme-Hôtellerie-Loisirs a analysé les résultats d'exploitation d’un panel de 1 410 hôtels français (représentant environ 18% des chambres homologuées Tourisme), du 0 étoile au 4 étoiles Supérieur. Ces résultats économiques permettent de caractériser l’état de santé de l’hôtellerie française dans la conjoncture

paiement…………………………………………………… Séquence 4…………………………………………………………………………………………………37 4.1 Maitriser la procédure d’attribution débiteurs………………………………………………… 4.2 Effectuer la gestion et les relances débiteurs………………………………………………… 4.3 Etablir et contrôler les ratios et statistiques…………………………………………………… Maitriser l’analyse de l’activité Séquence 5 …………………………………………………………………………………...……………44 5.1 Identifier les différents types de change……………………………………………………… 5.2 S’informer des cours du change………………………………………………………………

fourniture Entreprises Indice d’éco-efficience Secteur d’activité BALIMA 81,31 Immobilier CIMENTS DU MAROC 25,28 Bâtiments et matériels de constructions M2M GROUP 16,46 Ateliers logiciels et services informatique RISMA 8,92 Loisirs et Hôtel MINIERE TOUISSIT 5,94 Mines DELATRE LEVIVIER MAROC 5,54 Ingénieries et biens d’équipements ALLIANCE 5,50 Immobilier HOLCIM 5,21 Bâtiments et matériels de constructions BRASSERIES DU MAROC 4,65 Boissons INVOLYS 4,41 Ateliers logiciels

REMERCIEMENTS--------------------------------------------------------------------------------5 INTRODUCTION----------------------------------------------------------------------------------6 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU GOLF HOTEL Chapitre I : HISTORIQUE-ACTIVITES ET INFRACSTRUCTURES DU GOLF HOTEL-----------------------------------------------------------------------8 I- Historique--------------------------------------------------------------------------------8 II- Activités et infrastructures---------------------------------------------------------9

afin de les réinsérer à la société. Le financement des activités de la SBPC provient des donations, et des profits générés par diverses compagnies publiques de Cusco: * Loterie du Cusco * Services funéraires, incluant 2 cimetières * Hôtel Tambo y Cusco * Pharmacie de bienfaisance * Imprimerie Garcilazo Contexte et problématique à résoudre La ville de Cusco (ou Cuzco), au sud des Andes péruviennes (3250 mètres d’altitude) est la première cité touristique du Pérou et l’une

du personnel sont réalisés pour assurer un service de qualité sans perte de productivité. Sans autre forme d’action, une meilleure qualité des prévisions ou la volonté des responsables de mieux les utiliser améliorent les ratios des coûts principaux et de frais généraux. Les hôtels et restaurants dont l’activité permet de réaliser des prévisions fiables et qui s’en donnent les moyens informatiques et humains disposent d’un avantage concurrentiel grâce à une meilleure maîtrise de leurs coûts. Le contrôle

Ecoles Sources Les ratios proposés sont des valeurs moyennes observées hors actions de maîtrise des consommations. Il est aisé à partir de ces valeurs de faire un calcul simple pour permettre à l’interlocuteur de se situer. Ratios Il ne s’agit que d’indications permettant d’évaluer le niveau de performance initial avant opérations et de hiérarchiser des priorités d’interventions, selon l’importance du décalage avec cette moyenne. Le fait d’avoir ce ratio n’implique nullement que plus

ses informations l’hôtelier est amené plus que jamais à suivre aux mieux son environnement interne dans le but de le contrecarrer et essayer de trouver le meilleur chemin aboutissant à ses objectifs. Ce qui veut dire que la restauration dans les hôtels est très importante sans oublier l’importance des autres points de vente et pour optimisé les ventes et diminuer les coûts, pour arriver a ceci il faut avant tous s’attaquer au contrôle interne et plus précisément le contrôle « Food & Beverage »