Analyse Interne Galeries Lafayette

géant…………………………………………..p 2 Interne…………………………………………………………… Partie I -Analyse Interne…………………………………………………………… p 3-11 ................................................... ......... ........ I- Aperçu global de la structure de LVMH............................................................. p 3-4 II.....................................p II- Organigramme et analyse organisationnelle du groupe.....................................p 5 III....…………………. III- Stratégie marketing et Analyse de la performance par DAS

(moyens humains et financiers, image de marque), puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Donc pour faire cette analyse l’entreprise doit utiliser une liste d’indicateurs objectifs et pertinents pour élaborer un diagnostic sur lequel la firme peut se baser. Alors l’analyse interne se fait en découpant le marché en groupe homogène ou bien en segment de marché (du fait que chaque membre du segment possède en commun, avec les autre membres du segment

vis-à-vis de chaque tâche), self-management (autodiscipline), et self-conscience (chacun doit savoir en quoi consiste son poste, sa mission et dans quel contexte). C’est ainsi grâce à la formation de ses salariés que Canon peut valoriser la formation interne. L’entreprise Canon a d’autre part des valeurs qu’elle véhicule auprès du public, c'est-à-dire auprès de ses consommateurs. Canon représente dans un premier temps le Japon puisqu’il s’agit de sa nation exportatrice. C’est en effet au Japon que

divers pour chaque magasin de la chaîne et m’imprégner de l’univers Printemps qui me fascine tant, à savoir, la mode, la beauté, l’homme, la maison et le mariage. Je remercie également les responsables de la chaîne des différents services en interne avec qui j’ai travaillé, Ingrid Guichard au Marketing Client, Salvatore Viviano à la presse, Evelyne Poncelet à la fabrication, Gaëlle Auffray au Marchandising, Claire Mesguich au service PLV / Signalétique, Sylvia de la comptabilité, Sophie Bocquet

SOMMAIRE Introduction ILe plan marketing 1) Analyse externe du marché de la jupe a. Environnement i) Législatif et politique ii) Economique iii) Sociologique b. Concurrence 2) Analyse interne The Kooples a) Produit b) Prix c) Distribution d) Communication 3) Analyse interne Hiatus a) Produit b) Prix c) Distribution d) Communication 4) Diagnostic IIStratégie marketing 1) Enoncé de la mission 2) Segmentation et Targeting 3) Positionnement 4) Analyse des 4P a) Produit i) Historique ii) Le concept

producteur----grossiste(s)---détaillant(s)----consommateur final ➢ le circuit court : producteur----un intermédiaire----consommateur final Par une entreprise comme Malitôle par exemple qui souhaite commercialiser ses produits, après analyse elle pourrait utiliser au moins quatre circuits de distribution : | |Canal 1 |Canal 2 |Canal 3 |Consommateur | |Circuit 1 |Grossistes

Les différences entre les deux méthodes d’étude sont résumées dans le tableau 5.11. L’étude qualitative2 éclaire et permet de comprendre une situation alors que l’étude quantitative cherche à quantifier des données et applique, en général, des analyses statistiques. 1. 2. Flick U., An Introduction to Qualitative Research, 3e éd., Sage Publications, 2006. Rentz K.C., « Reflexive Methodology: New Vistas for Qualitative Research », The Journal of Business Communication, 39(1), p. 149-156

mondiale Distribution • 60 magasins dont 5 à l'étranger : 35 succursales et 25 en partenariat où dans le cadre de contrats de franchise • 350 détaillants multimarques en France • Plus de 80 grands magasins comptoirs en France (Printemps, Galeries Lafayette, BHV) et en Europe. • Marque n° 1 en grands magasins pour Maroquinerie homme • Présent dans 30 pays en Europe, le Moyen-Orient et Afrique par le biais d'agents, distributeurs, chaînes de magasins, département Magasins et sites Web. • E-shop

Rapport final Analyse stratégique de l’entreprise Hermès Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. En effet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, les héritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussite repose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès

La distribution : variable stratégique dans l’univers du luxe Cet article analyse les évolutions récentes survenues dans le secteur du luxe et plus particulièrement celles liées aux stratégies de distribution des grands groupes du luxe. Ces stratégies répondent à deux problèmes spécifiques : d’une part, le besoin de contrôler la chaîne de valeur pour s’assurer un avantage concurrentiel dans un secteur de plus en plus concentré et, d’autre part, la volonté de répondre aux besoins exprimés par les