échecs Des Fusions Acquisitions

entre elles. Une convention de branche est la même pour tout le monde. Cela a pour but de ne pas se faire de concurrence par le social (en ouvrant le dimanche par exemple) -idée de dumping social- ex 3: en cas de transfert d’entreprise (fusion, acquisition, rachat...), les contrats de travail des salariés sont encadrés: ils sont transférés à l’identique cad que rien ne change (mêmes clauses, même salaire, même ancienneté...). Lorsqu’on a une entreprise type Perrier qui décide d’abandonner sa production

_Toc417072518 \h 84Les modalités PAGEREF _Toc417072519 \h 84IX.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats PAGEREF _Toc417072520 \h 871.La croissance interne PAGEREF _Toc417072521 \h 872.Les fusions et acquisitions PAGEREF _Toc417072522 \h 88Définitions PAGEREF _Toc417072523 \h 88Motivations : PAGEREF _Toc417072524 \h 88Le processus d’acquisition PAGEREF _Toc417072525 \h 89La matrice d’intégration d’une acquisition : PAGEREF _Toc417072526 \h 893.Les alliances et partenariats PAGEREF _Toc417072527

d’information des banques : 27 3.5. Evolution du cadre légal : 27 CHAPITRE 2 : LES FUSIONS BANCAIRES 30 SECTION 1 : Généralités 30 1. Le concept de prise de contrôle : 30 2-définition de l’opération de fusion : 31 3-Les typologies d’intégration : 32 4- Evaluation financière et efficience des fusions : 32 4.1. Parité d’échange ; 33 4.2. Efficience des fusions : 33 SECTION 2 : LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA CONCENTRATION BANCAIRE 35 1. Les économies

Connaissance des marchés + proximité ac les clients en dév. propre force commerciale ≠ faire appel à des distri ext. - Étalement ds le tps : Invest. Fi & techno. - Eviter Fusion / Acquisition = Danger ! - Caractéristiques de l’evt concurrentiel : Aucun partenaire ne peut nous aider 2. Les fusions et acquisitions (croissance externe) - S’adapter à evt changeant > Rachat de concu qui connaissent le marché - Raison financière : Racheter à act° faible « Raid financier » > Recherche hausse

B) La situation de la grande distribution à la fin des années 1990 C) Les avantages anticipés de l’opération II – Le déroulement de la fusion……………………………………………..….p7 A) Déroulement des négociations B) Les conséquences sur la Capital de Carrefour C) Les décisions anti-concurrentielles III – Quel bilan pour la fusion ?.............................p10 A) Des débuts difficiles… B) …Mais un investissement qui a depuis porté ses fruits Annexe………………………………………………………………………………………………

la quantité. Face à cela, les grands groupes de vins et spiritueux ont majoritairement tous adoptée la même stratégie, qui repose sur quatre axes principaux : - l’élargissement de leur portefeuille de marques, entrainant de nombreuses fusion-acquisitions et une course à la taille - une internationalisation de leurs activités, avec un focus sur les zones à fort potentiel de croissance - une premiuimisation, c'est-à-dire le fait de donner la priorité aux produits haut de gamme afin de tendre

faisant les gros titres des journaux, les prises de contrôle majoritaires d'un groupe chinois sur un groupe étranger sont encore limitées car elles se sont souvent soldées par des échecs. Parmi les principales difficultés que rencontrent les entreprises chinoises en France et qui peuvent expliquer en partie certains échecs, nous pourrons citer : 1/ La méconnaissance des réglementations locales : Il est primordial que les entreprises chinoises s’assurent de la conformité de certaines pratiques

share, barriers of entry, competitives positions. 78 INTRODUCTION GENERALE Les opérations de croissance externe ont été utilisées par les entreprises comme stratégie de développement depuis fort longtemps. Aux Etats -Unis, la première vague de fusions s’est produite entre 1897 et 19041, mais la première bataille de prise de contrôle (great takover battle2) a été tentée par Vanderbilt sur Erie Railroad en 1868 (GAUGHAN P.A., 1991). Les premiers travaux de recherche consacrés à la croissance externe

appropriées de celle-ci que l’audit interne est susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, « association insolite de termes contradictoires » diraient d’aucuns, est à bannir. En revanche, le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la nécessité

marché résultats spectaculaires dans de nombreux secteurs : pétrole : Rosneft rachat d'actif de Ioukos Gazprom rachat de Sibneft → Gazprom-Neft aéronautique : fusion des grands groupes dans une holding OAK automobile : VAZ sous contrôle en 2005 de l'agence d'exportation de matériel militaire Rosoboronexport contrôle de l'État sur Gazprom renforcé État russe