échecs Des Fusions Acquisitions

....................................36 Deuxième Partie- Le supermarché financier de Citigroup: un spectre très large d'activités bancaires projeté systématiquement sur de nombreux marchés étrangers ...............................40 Chapitre 1- La fusion de Citicorp et de Travelers Group: la construction d'une banque universelle internationale répondant à la pression de la concurrence nationale...................40 Chapitre 2- Dix années d'expansion internationale de Citigroup: de puissants avantages

véritable force de proposition et de conseil. Cette évolution, qui s’est accélérée à la suite de la promulgation du Sarbanes-Oxley Act (2002) et dans un contexte d’internationalisation croissante des entreprises et de multiplication des fusions-acquisitions, engendre de nouvelles problématiques. n c Préface de Louis Vaurs Audit interne Enjeux et pratiques à l’international 45 € 53970_bertin_188.indd 1 14/09/07 16:33:43 Ce document est la propriété exclusive de xeromed

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tout l’autonomie) que l’on considère comme de la croissance interne. Soit par Fusion/acquisition (difficulté d’adaptation mais bonne connaissance du marché) que l’on considère comme de la croissance externe. Soit par la création de JV (filiale commune qui amenuise les risques mais qui préserve l’autonomie des E) qui est a mi chemin entre la croissance interne/externe. Les IDE les plus courants sont des fusions/acquisitions. Elles sont plus fréquentes dans les PD alors que les filiales sont plus fréquentes

contrôle d'Evian (qui, outre Badoit, apporte Jacquemaire et Fali), de Kronenbourg et de la Société européenne de brasserie. BSN devient de fait le leader français de la bière, des eaux minérales et des aliments infantiles. Puis en juin 1973 BSN fusionne avec Gervais Danone (qui est propriétaire également de Panzani) pour former une nouvelle entité baptisée BSN-Gervais Danone, et fait naître la première entreprise agroalimentaire de France. En 1979 BSN-Gervais Danone se désengage de son activité

Automobile en coopération avec Renault, a été commercialisée à partir de juin 2002. Cependant, malgré les actions de relance commerciale mises en place avec Renault entre juillet et la fin de l’année 2002, ce véhicule de niche a connu un véritable échec commercial. Les commandes se sont révélées très inférieures aux prévisions : 15 par jour en moyenne entre septembre 2002 et janvier 2003 alors que le point d’équilibre de la voiture est à 60 voitures par jour. La poursuite de la production de la voiture

surgissent au sein même d’équipes multirégionales. Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière

a alliance stratégique lorsque 2 ou plusieurs entreprises concurrentes décident de mener à bien un projet ou une action spécifique en coordonnant leurs compétences et leurs moyens plutôt que d'être en | |concurrence ou de fusionner (ou de procéder à des cessions/acquisitions d'actions). Une alliance stratégique repose sur l'ambiguïté rivalité/coopération. Il existe 3 types d'alliances : | |- alliance complémentaire qui associe des entreprises dont les compétences et les contributions