Supply Chain Cas Renault

mondial dans son domaine d’ici 2020. Il a ouvert son premier mégastore parisien en octobre 2009. Qui sont ses principaux concurrents ? a. b. c. d. GAP, H&M, ZARA RENAULT, BMW, MERCEDES NESTLE, LINDT, DANONE LG, WHIRLPOOL, SAMSUNG 52. 2009, en pleine période de crise, HERMES lance : a. b. c. d. des yachts écologiques de grand luxe une chaîne d’hôtels de luxe à proximité d’hippodromes en Europe un luxueux grand cabaret parisien une boisson gazeuse haut de gamme 53. Une de ces opérations n’entre

quantités livrées soient conformes aux quantités commandées et conformes à la qualité prescrite. Cette livraison doit encore être conditionnée selon les prescriptions du client. Dans le secteur automobile, lorsqu’il s’agit d’approvisionner les chaînes d’assemblage en juste-à-temps, les livraisons successives doivent respecter l’ordre préconisé par l’usine. Enfin, la performance logistique suppose que les flux physiques soient pré-accompagnés ou accompagnés simultanément par des flux d’information

en anglais Ce Master aborde les problématiques liées à l’acte d’achat, au sourcing, au management des équipes d’acheteurs et à la gestion de la supply chain. Les étudiants seront capables à l’issue de ce cursus de mettre en place une réelle stratégie globale d’achats internationaux et de maîtriser les politiques et coûts engendrés par une supply chain rationalisée et optimisée. Formation au management de haut niveau, entièrement dispensée en anglais. Ce programme s’adresse à tous les étudiants qui

immatriculations de la région. En Pologne, 59% des voitures immatriculées sont équipées d’un moteur de moins de 1,400 cm3 et 4% à peine d’un moteur de plus de 2,000 cm3. A l’heure actuelle, 50,5% des ménages polonais possèdent une voiture qui dans 31% des cas est une Fiat et dans 19% une Daewoo. Les véhicules de moins de 2 ans représentent seulement 7% du total de voitures immatriculées. 70% des véhicules immatriculés en Pologne sont des véhicules privés : Il y a 12,5 M de ménages en Pologne, ce qui signifie

filière automobile) et Michel Volle (Xerfi) pour leurs contributions à ce travail. 9 Préface Les Etats généraux de l’industrie ont montré qu’une des faiblesses de l’industrie française était le manque de solidarité entre les entreprises d’une même chaîne de valeur*. Les relations entre les grands donneurs d’ordres, leurs fournisseurs et leurs sous-traitants sont trop souvent dégradées. Pour encourager ces entreprises à mieux identifier leurs intérêts communs et à organiser des relations plus constructives

TECHNOCENTRE RENAULT 1, AVENUE DU GOLF - 78288 GUYANCOURT CEDEX - FRANCE TEL : + 33 (0)1 76 85 34 95 Photographes : Anthony Bernie - Benoit Chimènes - Patrick Curtet - Georges Fessy - Dingo - Antoine Gonin - Harry Gruyaert - Laurent Gueneau - Vincent Hubert - Kim Hyun-Pil - Philippe Jacob - Kim Jae-Cheon - Thomas Jung - Gil Lefauconnier : Angie. Pagecran - Pinkhassov - Studio Pons - Patrick Sautelet - Patrick Zachmann : Magnum - Laurent Zilbermann - Direction du Design industriel Renault - Service

Les relations inter-entreprises31 d) Organisation des entreprises33 e) Organisation du réseau34 f) Organisation du travail36 Deuxième partie : empirique 37 Chapitre 1 : Analyses d ‘entreprises confrontées aux TIC37 a) Le cas IBM38 b) Le cas CISCO42 c) Le cas Renault Technocentre48 Chapitre 2 : Les composantes d’un Business Model efficace53 a) La réalisation des ventes53 b) Un modèle orienté autour des clients53 c) La première place sur le marché54 d) Les multiples sources de revenus55

virement sans provision, découvert), le juge prononcera une Déclaration automatique de cessation de paiement. Dans les 85% des cas, elle est suivie d’une faillite. L’entreprise perd la confiance des fournisseurs et l’organisation meurt. En cas de cessation de paiement, le dirigeant est remplacé par un administrateur judiciaire, notamment pour la signature des chèques. Dans le cas d’un pays en faillite, c’est le FMI qui intervient. Une trésorerie trop positive n’est pas bonne non plus. Trésorerie > 0 signifie

leur courrier (enveloppes), paccherchent à intégrer la chaîne de valeur kage (échantillons légers) ou encore la poslogistique en amont pour pouvoir drai- sibilité d’envoyer des colis de plusieurs diner des flux et rentabiliser les activités de zaines de kg», il n’en demeure pas moins messagerie. Ils propoque le conseil sent de plus en plus de commercial et services à valeur ajoulogistique a tée à leurs clients en son importanamont de la chaîne loce. Ainsi, Posgistique. L’intégration te Maroc,

prévenir les risques inhérents à cette situation. Outre la perte de capacité à innover durablement et à bon escient, les dangers à éviter étaient de ne pouvoir reconvertir immédiatement l’appareil de production et les salariés en cas d’inévitables échecs, comme en cas de succès inattendus, et d’essuyer le refus des investisseurs et des banques de financer des projets incertains. Les exigences d’une stratégie d’« innovation et flexibilité » Pour être en mesure d’innover et pour se prémunir contre