Strategie De Croissance Pechiney

VII Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 111 112 113 119 119 120 121 123 124 125 126 128 129 131 LE SYSTÈME D’INFORMATION MARKETING 141 1 La structure d’un système d’information marketing 142 1.1 Le système comptable interne

quelques grands acteurs et un tissu de petites voire très petites entreprises. Il importe donc de suivre les grands groupes nationaux et surtout internationaux qui y interviennent et d’étudier la manière dont ils contribuent, par leur poids, leurs stratégies et leurs rapports avec la « frange », à internationaliser les marchés, reconfigurer les filières, redéfinir les conditions d’exercice des activités et des métiers de contenu en leur sein jusqu’à peser sur les « cultures de filière ». Il conviendra

constante diminution. Depuis les années 60, la part consacrée au transport par voie ferrée n’a cessé de décroître. En 2002, il ne représentait que 15% des tonnes kilomètres transportées contre 24% en 1984. Cette chute s’est produite dans un contexte de croissance permanente du volume des marchandises transportées. Le réseau ferré européen est le 3ème au monde par sa longueur, mais il n’acheminait en 2005 que 8% des marchandises contre 21% en 1970. En l’espace de 30 ans, le tonnage transporté par voir ferrée

organiser des relations plus constructives et plus confiantes, le gouvernement a pérennisé le Conseil national de l’industrie (CNI) qui s’est organisé en quatorze filières. Chacune a préparé un contrat de filière qui aborde différents enjeux communs : stratégie à dix ans, politique de formation, relations entre grands groupes et PME, démarche collective à l’export, mutualisation des achats, co-développement, etc. Beaucoup d’instruments de politique publique ont été mis au service de cette structuration

mais les complètent. Que ceux-ci veuillent bien m’indiquer leurs souhaits, leurs remarques, leurs suggestions, leurs critiques... 8 9 Sommaire Première leçon : Crise de l’économie ? Deuxième leçon : Développement Troisième leçon : Croissance, fluctuations et crises Quatrième leçon : Intervention publique Cinquième leçon : Politique économique Sixième leçon : Recherche et Développement Septième leçon : Emploi et chômage Huitième leçon : Formation et qualification Neuvième leçon : Relations

Russie, Inde et Chine). Non seulement ces derniers se signalent par leur forte compétitivité sur les produits à faible valeur ajoutée, mais ils laissent apparaître également une progressive montée en gamme dans des secteurs spécifiques. Quant à la croissance du contenu technologique et du nombre et de la qualité des savoir-faire intégrés aux biens et services contemporains, elle n’est plus à démontrer et caractérise cette économie de la connaissance dans laquelle nous sommes entrés depuis plus de deux

dernières décennies. Un premier livre, La stratégie des organisations : une synthèse, a été publié en 1996. Il était le fruit d’une « maturation collective » chez les professeurs de stratégie de HEC Montréal, maturation qui s’est échelonnée de 1984 à 1996. Certains de nos collègues, en particulier Alain Noël, Marcel Côté, Jean-Marie Toulouse et Taïeb Hafsi, ont joué un rôle important au cours de cette période. À l’époque, les recherches dans le domaine de la stratégie pullulaient, mais allaient dans toutes

la gestion des compétences (GC). Celle-ci est née essentiellement dans la grande entreprise (GE), comme par exemple Usinor (du Roy, Lemay, Paulino, 2003). C’est dans la GE qu’elle s’est développée : Xerox (Beauvillard, 2002), Axa (Combes, 2005), Péchiney (du Roy, Lemay, Paulino, 2003), 3M (Allement, 2000) et dans lesquelles des bilans des expériences sont tirés (Brochier, 2003 ; Klarsfeld, Oiry, 2004 ; Franchet, 2005). Car la conception et la mise en œuvre d’une GC réclament d’importants moyens humains

de Référence 2010/11 244 Table de concordance RSE 246 FACTEURS DE RISQUES Risques liés à l’environnement de marché et aux activités du Groupe Risques liés aux marchés financiers Risques liés aux acquisitions, cessions et autres opérations de croissance externe Risques juridiques Risques liés à l’environnement, l’hygiène et la sécurité Assurances 143 144 146 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Information sur le capital social 247 255 Information sur le Groupe et la société mère 248

RSE RFA 271 FACTEURS DE RISQUES RFA 155 156 159 160 161 162 162 Risques liés à l’environnement de marché et aux activités du Groupe Risques liés aux marchés financiers Risques liés aux acquisitions, cessions et autres opérations de croissance externe Risques juridiques Risques liés à l’environnement, l’hygiène et la sécurité Assurances 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Information sur le Groupe et la société mère Information sur le capital social RFA 273 274 281 Organigramme