Strategie De Croissance Pechiney

ces actions sont difficilement identifiables par les acteurs et leurs comportements ne véhiculent pas les stratégies d’alliances et de coopération décidée par le management. Au niveau des acteurs, la culture de coopération ou de concurrence avec d’autres organisations est principalement régie par des relations informelles et affectives avec certains autres acteurs plus que par la stratégie économique. Cette modalité renforce la perception de déqualification des acteurs car elle tend à banaliser

ENTREPRISES A L’INTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION 1 – Les étapes de la mondialisation et leurs implications en matière de GRH a) Les « déclencheurs » de l’internationalisation b) Les modes d’internationalisation c) Les

améliorer la productivité. Une ancienne fonderie est achetée à Seurre; une participation majoritaire est prise dans les fonderies et émailleries de Saint-Denis le capital social est porté à 5 millions de Francs. Cette phase de croissance sera stoppée en 1930 par la crise qui touche l’économie mondiale, dont les conséquences seront aggravées en France par les événements politiques et sociaux de 1936 (nouveaux acquis pour les travailleurs notamment des congés payés) qui conduisent

FINANCIERES .............................................................................. 21 CHAPITRE TROIS : EFFET DE LEVIER ET POLITIQUE D’ENDETTEMENT ............................................ 31 CHAPITRE QUATRE : RENTABILITE FINANCIERE ET CROISSANCE SOUTENABLE ................................. 43 CHAPITRE CINQ : LES CONDITIONS DE LA CREATION DE VALEUR ................................................... 51 CONCLUSION : DIX MOYENS POUR AUGMENTER LA CREATION DE VALEUR. .......................

THOMSON CSF COMMUNICATIONS SUEZ LYONNAISE DES EAUX ALSTOM T & D SNCF GDF SOCIETE GENERALE EDF GDF SERVICES SOC DES PETROLES SHELL ELF ANTAR FRANCE THOMSON CSF DETEXIS SOMELEC SA GITEP AFNOR HUTCHINSON SA NESTLE FRANCE DASSAULT AVIATION EUPEC FRANCE PECHINEY ITM QUALITE CSTB AFNOR RHODIA SILICES SNCF AFITEP QUANTE POUYET SA CEP SYSTEMES CNAM LA POSTE CRCI DE HAUTE NORMANDIE EDF POLE INDUSTRIE DRD EDF POLE INDUSTRIE -SEPTEN RENAULT VI SIAAP — STATION EPURATION SEINE AVAL DAEI FREUDENBERG SA SQIFE FD

même si la technique n’était pas totalement inconnue et trouve son origine dans les années 1920. À partir de 1930, le contrôle budgétaire connaît une expansion importante en France. Quelques entreprises développent du contrôle budgétaire : Alsthom, Pechiney, Saint-Gobain, Le Printemps, Les imprimeries Delmas, etc. Le phénomène est toutefois beaucoup plus perceptible au niveau des discours qu’il ne l’est dans les applications des entreprises. Beaucoup d’articles et de livres sont publiés sur le sujet

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie

Contexte La crise des années 30 • Débute par un krach boursier qui a lieu à Wall Street en 1929 « Jeudi noir » • Crise la plus grave de l’histoire du capitalisme • Elle remet presque en cause le système économique mondial • Dans les années 20, croissance économique soutenue notamment favorisée par le Fordisme dans l’industrie (travail à la chaîne, production de masse) Le fordisme développant les profits, les investisseurs achetent de plus en plus d’actions d’entreprises industrielles estimant

L’activité de fabrication des autocuiseurs connaît une concurrence acharnée entre les fabricants. Deux entreprises y occupent une place prépondérante. Il s’agit de la Manufacture marocaine d’aluminium (MMA), filiale de la multinationale française Pechiney, qui possède une unité de fabrication à Mohammedia à 30 kilomètres environ de Casablanca, et de Precima, qui dispose, elle aussi, d’une usine dans la même ville. C’est MMA qui fabrique, sous licence, la cocotteminute SEB®, leader du marché avec

UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION ETUDES ET DOCUMENTS Série "Recherche" Les stratégies de communication financière des grandes sociétés françaises cotées : une étude empirique Frédéric BERTRAND* W.P. n°569 Février 2000 * Docteur en Sciences de Gestion du CEROG-IAE, Institut d’Administration des Entreprises d’Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille