Stratégie De Développement De Babolat

CAS BABOLAT QUESTIONS 1/Logique parentale de Babolat 2/Intégration et diversification 3/Pivots de diversification 4/Collaboration entre Babolat et Michelin 5/Stratégie générique de Porter 6/Stratégie internationale et facteurs d’environnement externes 7/Critique du diagnostic d’Eric Babolat 8/Menaces et opportunités 1/ LOGIQUE PARENTALE DU GROUPE Rappel : Entre les DAS de BABOLAT : Vision commune = le meilleur équipement pour le joueur Faciliter la coopération entre DAS Ressources

ORGANISATION (2) Livret rédigé par Jean-Pascal Bricout, Daniel Chabaud et Martine Crumière © SCÉRÉN-CNDP, 2007 Fondée en 1875, l’entreprise familiale Babolat est longtemps restée spécialisée dans les cordages de raquettes de tennis, où elle occupait la place de numéro un mondial. Dans un contexte de marché mature, la PME lyonnaise change de stratégie dans les années 1990, en se donnant pour objectif d’équiper les joueurs de tennis de la tête aux pieds. L’entreprise se diversifie alors en produisant

Les stratégies pour l’internationalisation.Dans une époque où le sport bénéficie d’une image d’épanouissement personnel, les entreprises ont rapidement compris qu’ils pouvaient en profiter pour créer des besoins pour les consommateurs et ainsi développer le marketing sportif au niveau mondial. Cet atout majeur constitue une vraie stratégie pour les fabricants d’équipements de sport et cela peut amener parfois à certaines entreprises de dépenser plusieurs millions d’euros pour agrandir sa clientèle

marché, il a opté pour une stratégie prix de pénétration, la plupart des magasins ont une surface de vente importante et l’offre proposé en magasin est composés de multitude de MDD. Intersport a une image de produit plutôt chère. Intersport n’est pas ou peu implanté en région parisienne. Offres: decathlon (kipsta, Quesua), les grandes marques (Adidas, babolat…) Demande: sportifs, scolaires, sportifs occasionnels, campeurs… Fortes demandes en foot et fitness en développement Menaces - Partenariat

TABLE DES MATIERES « Remerciements » 1) Résumé exécutif 1.1) Introduction 1.2) Notre vision et nos motivations 1.3) Le modèle économique 1.4) Les objectifs à atteindre 1.5) La stratégie adoptée ......page 3 ......page 3 ......page 4 ......page 4 ......page 4 2) Historique 2.1) Historique du badminton et son marché 2.1.1) Règles du badminton 2.1.2) Le terrain 2.1.3) Le matériel 2.1.4) Le badminton en chiffres 2.2) Historique FZ Forza 2.2.1) FZ Forza Monde 2.2.2) FZ Forza France ......page

| |12 |7.1 Le processus stratégique |Stratégie et démarche stratégique |synthèse | | | |

theme 2. élaborer une stratégie 2.2. établir un diagnostic stratégique 2.2.2 Les DIAGNOSTICS INTERNES Il s’agit d’étudier les FORCES et FAIBLESSES de l’entreprise. C’est-à-dire les Strengths and Weaknesses du SWOT. Ce diagnostic doit répondre à la question : Quels sont les avantages concurrentiels de l’Entreprise ? 2 angles d’analyse interne : I) Identification des sources de création de valeur Porter propose à travers l’analyse de la « chaine de valeur » de repérer les activités

quelles manières les entreprises – et Perrier en particulier, activent leurs partenariats. 3 INTRODUCTION L’objectif principal de chaque entreprise est de faire du profit, souvent en augmentant leurs ventes ou leurs services. Avoir une bonne stratégie marketing est primordial pour se démarquer de la concurrence. Dans un monde en permanente évolution, et avec de plus en plus d’acteurs sur le marché, les entreprises ont de plus en plus de mal à garder et gagner des clients. Dans un monde standardisé

de designers, d’entrepreneurs et d’un chercheur en design management, est l’un des projets initiés par le Collège des designers, composante centrale de la mission Design.Contexte Le design, au même titre que le marketing ou la recherche et développement, est une fonction de l’entreprise qui contribue à l’enrichissement d’une offre en réponse (ou par anticipation) aux besoins et attentes des consommateurs, des usagers et des citoyens. Il a pour conséquence de générer un impact positif sur 4

mon stage au sein de cette enseigne.  Tout d'abord, par hasard par le biais de quelques relations, et puis, par curiosité j'avais envie de savoir ce que cachait la grande distribution, l'envers du décors : son fonctionnement, sa politique, ses stratégies... Après un entretien avec le chef de rayon sports-collectifs/tennis (Yves-Alan Boulet), j'étais donc lancée : "rendez-vous lundi 16 Avril". Ma mission : mettre en place l'opération commerciale tennis à l'occasion de l'arrivée de Roland Garros