Strategie Commerciale De Chanel

Beirut to entrust the execution of their dresses to the designer. Direct competitors : Indirect competitors : 1. Christian Dior 1. La contrefaçon 2. Chanel 2. Louis Vuitton 3. Giorgio Armani 3. Polo Ralph Lauren 4. Jean Paul Gaultier 4. Valentino

appareils permettent en effet de sauter les pubs en quelques pressions de pouce sur la télécommande. On peut dorénavant regarder films et séries en quasi-direct tout en zappant les réclames. Les publicitaires se devaient donc de trouver de nouvelles stratégies pour valoriser les marques dont ils ont la charge. Le placement de produits en est une, aussi rentable qu'efficace. Inclus directement dans les films, ils deviennent impossibles à zapper. On peut même inventer plusieurs versions internationales

page 5 à 8 3. Origine et stratégie de l’action …………………………… page 9 4. Présentation de l’action …………………………………. page 10 à 11 5. Déroulement de l’action………………………………….. page 12 à 13 6. Evaluation de l’action……………………………………… page 14 ANNEXES Annexe n° 1 : l’organigramme……………………………………page 15 Annexe n°2 : dossier produit ……………………………………page 16 1. La fiche signalétique de l’entreprise * Identification du point de vente Nom commercial : MegaBriel Raison sociale : SARL

SOMMAIRE 1 INTRODUCTION 2 1. LA PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 2 1.1. LA PRESENTATION DE L’ENSEIGNE 2 1.2. LA PRESENTATION DE L’UNITE COMMERCIALE 3 2. L’ACTION D’ANIMATION /PROMOTION 5 2.1. LA PRESENTATION DE L’ACTION 5 2.2. LA PRESENTATION DU PRODUIT 6 2.3. LA SITUATION PROFESSIONNELLE A L’ORIGINE DE L’ACTION 8 2.4. LA STRATEGIE DE L’ACTION 8 3. LA MISE EN OEUVRE DE L’ACTION 9 3.1. LA PREPARATION DE L’ACTION 9 3.2. LE DEROULEMENT DE L’ACTION 10 3.3. LES RESULTATS

une plus grande résistance des e-commerçants Dans ce contexte difficile, tous les types de distributeurs ne seront pas impactés de la même manière. Ainsi, les pure players d’Internet feront preuve d’une belle résistance grâce à des politiques commerciales particulièrement attractives : promotions régulières, livraisons et retours gratuits, garantie « satisfait ou remboursé », etc. A cet égard, Gsell, leader de la maroquinerie en ligne depuis dix ans, propose un large éventail de services pour susciter

l'Espagne et son 2ème fournisseur: 19,2% des exportations espagnoles et 12% de ses importations. L'Espagne est le 3ème client de la France et son 6ème fournisseur: 8% des exportations françaises et 6,3% des importations françaises. L'excédent commercial français vis-à-vis de l'Espagne est de 2,2 milliards d'euros. Près de 1 300 entreprises françaises sont implantées en Espagne. Les flux nets d'investissements direct à l'étranger (IDE) français vers l'Espagne s'élèvent à 2 milliards d'euros (8ème

Quelle stratégie internationale pour LVMH ? Sommaire INTRODUCTION PARTIE 1 : LE GROUPE LVMH 1) Portait du président d’un groupe français, leader du luxe 2) Historique 3) Présentation générale a/ Secteurs d’activités b/ Mission et valeurs 3) Les concurrents du groupe a/ Les marques concurrentes b/ Les groupes concurrents PARTIE 2 : LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DE LVMH 1) Une croissance externe, puis une concentration sur le développement d’activités au travers d’une

nouveau modèle économique qui replace le fan au coeur de sa stratégie. Tout l’enjeu étant de trouver les moyens de monétiser la relation artiste / fan. Toucher un maximum de fans : l'enjeu de l'industrie musicale “Direct To Fan (D2F)”, “Artist To Fan (A2F)” : des concepts incontournables dès que l’on évoque l’avenir de l’industrie musicale. Le mot d’ordre aujourd’hui, c’est de placer la relation artiste / fan au centre des stratégies marketing. « Avant, les artistes se contentaient de sortir

des horlogers existants : LVMH a racheté TAG Heuer, une des plus belles marques suisses, Hermès possède 25% du capital d’une manufacture célèbre, le groupe Richemont, propriétaire de Cartier, a racheté Piaget, JaegerLeCoultre, Vacheron Constantin, Chanel a une manufacture en Suisse mais les compétences sont rares ,surtout pour les montres à mécanismes les plus cotées, et sont concentrées en Suisse, qui conserve donc une position dominante. Mais la concurrence se fait aussi sur le marché des composants

caractérise par des éléments physiques et tangibles, la marque, elle, apporte une dimension d'identification et tire de sa valeur: le produit est ce que l'entreprise fabrique, la marque est ce que le client achète. Si l'on prend, par exemple, le cas de Chanel, il est évident que c'est la marque, et non le produit, qui génère une grande partie de la valeur de l'entreprise. Pour développer des marques fortes, les entreprises doivent mettre en place une gestion stratégique qui implique la définition d'une