Sncf Diagnostic Interne

Prérequis au développement de l’agilité .............................. 2.5 Piloter les enjeux vitaux ....................................................... Construire et adapter la progression .......................................... 3.1 Réaliser le diagnostic ........................................................... 3 4 5 9 12 17 21 22 23 27 29 38 41 43 2 3 VI Le management agile ! Construire et accompagner le changement 3.2 3.3 3.4 3.5 4 Élaborer la vision du futur ............

Française ADI = Acte D’Imagerie ADMD = Association pour le Droit de Mourir dans la Dignité ADMR = Associations d’aide à Domicile en Milieu Rural ADN = Acide DésoxyriboNucléique ADO = Acte D’Obstétrique ADP = Assistant Digital Personnel ADRET = Auto Diagnostic et Retour d’Expérience Terrain ADSL = Asymmetric Digital Subscriber Line AEEH = Allocation d’Education de l’Enfant Handicapé AEI = Aide Exceptionnelle à l’Investissement AELE = Association Européenne de Libre Echange (Islande, Liechtenstein, Norvège

les marques de distributeurs et à la quête d’innovations, aujourd’hui les marques s’associent dans le cadre de campagnes publicitaires, d’opérations promotionnelles ou encore dans la conception de produits. On peut citer le cas de l’accord entre la SNCF et Disneyland Paris ou encore Coca Cola et Bacardi qui ont réalisé des actions publicitaires communes. A un autre niveau, l’exemple de la machine à café Senseo qui marque l’alliance entre Philips et Douwe Egberts. Selon Mc Kinsey & Compagny, le

de formation, de qualification, cela facilite le travail et les échanges. 4) Information et prise de décision : La prise de décision s’effectue après une analyse de l’existant, des contraintes du groupe, de ses objectifs. Le diagnostic s’appuie à partir d’informations internes à l’entreprise (ressources financières, humaines) externes (taux d’intérêt), qui ont été collectées, triées, vérifiées. Le système d’informations doit donc être fiable pour que l’entreprise prennent les bonnes décisions. En

l’entrepreneur L’entrepreneuriat La création Les aides Evaluation 228 228 228 231 238 238 239 240 CHAPITRE 11. ANALYSE STRATEGIQUE Problèmes soulevées Du diagnostic à la décision Le rôle des outils L’apprentissage de la décision stratégique 246 246 246 247 249 9 Michel Marchesnay Une grille pour le diagnostic stratégique Illustration par un cas simple Une grille pour l’action stratégique L’élaboration d’un plan d’action La mise en œuvre du plan d’action stratégique

L’entrepreneuriat 238 La création 238 Les aides 239 Evaluation 240 CHAPITRE 11. ANALYSE STRATEGIQUE 246 Problèmes soulevées 246 Du diagnostic à la décision 246 Le rôle des outils 247 L’apprentissage de la décision stratégique 249 9 Michel Marchesnay Une grille pour le diagnostic stratégique 250 Illustration par un cas simple 253 Une grille pour l’action stratégique 257 L’élaboration d’un

classifications de l’entrepreneur L’entrepreneuriat La création Les aides Evaluation 228 228 228 231 238 238 239 240 CHAPITRE 11. ANALYSE STRATEGIQUE Problèmes soulevées Du diagnostic à la décision Le rôle des outils L’apprentissage de la décision stratégique 246 246 246 247 249 9 Michel Marchesnay Une grille pour le diagnostic stratégique Illustration par un cas simple Une grille pour l’action stratégique L’élaboration d’un plan d’action La mise en œuvre du plan d’action stratégique 250 253 257

caissier adapté à l’utilisation généralisée de moyens de paiement bancaires. Le trésorier est donc d’abord un comptable qui suit au jour le jour et en date de valeur la position des comptes bancaires de l’entreprise. Il confronte l’information comptable interne avec l’information externe transmise par les banques. Son rôle d’interface lui permet de compenser les limites de l’information comptable traditionnelle qui privilégie la notion de date de comptabilisation ou celle de date d’opération, alors que le

piloté par le syndicat du Parc. Un tableau de bord de suivi des consommations énergétiques du territoire est expérimenté. Il constitue un outil d’évaluation de l’impact, à l’échelle du territoire, des actions de maîtrise des énergies. Ainsi, un diagnostic énergétique et un «Bilan Carbone®» territoriaux sont élaborés et suivis régulièrement dans le temps. Ils constituent des outils d’aide à la décision pour réduire l’empreinte du Parc (Cf. démarche d’évaluation en PARTIE 1). Le «Bilan Carbone® comptabilise

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 9.1 – LA COMMUNICATION 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION 3 5 8 10 14 18 23 27 33