Sncf Diagnostic Interne

Surveillance de l’action Anticipation d’événements Identification et mise en œuvre d’actions corrective Post-évaluation de l’action Mesure des résultats obtenus et des ressources engagées Comparaison avec les objectifs et les ressources prévues Diagnostic et plans d’actions IFAG SME 2A FINEXPLUS 42 2.2 les 3 niveaux du contrôle organisationnel IFAG SME 2A FINEXPLUS 14 10/10/2010 43 3 niveaux de contrôle organisationnel ont été identifiés par Anthony, en s’appuyant sur la

intérieur La catégorie qui pose le plus de problèmes. Ces mesures sont insusceptibles de recours. Mais depuis 1995 le JA accepte de plus en plus d’accepter le rep contre certaines mesures d’ordre intérieur. Mesures d’ordre intérieur – mesure internes a un sp, qui n’ont pas d’importance. Le JA refuse d’admettre un rep. « de minimis non curat jurem » le juge ne s’occupe pas de petites choses. Ex : a l’époque les interdictions des directeurs de collège de porter les pantalons étaient les mesures

stratégique Connaître les besoins du marché Définir la mission de l’entreprise et ses domaines d’activité stratégiques (DAS) Orienter vers les opportunités attractives Intégrer l’analyse de l’environnement et de la concurrence : construire le diagnostic (SWOT) Marketing opérationnel Concerne le Mix Marketing SWOT = Segment = ciblage = positionnement = Mix MKG Décisions tactiques En aval du marketing stratégique : j’analyse, j’agis f. Les domaines d’application du Marketing

Repères sur l’Île-de-France .......................................................................................................................... 14 1. Atténuation du changement climatique : Les grands enjeux en Île-de-France 1.1. 16 LE DIAGNOSTIC DES EMISSIONS DE GAZ A EFFET DE SERRE .................................................................... 16 Précisions méthodologiques.........................................................................................................

affaire pourra nécessiter de rapporter plusieurs faits. ( Faire un plan Faire un plan, pour aider à choisir et hiérarchiser les informations : ordre chronologique, du particulier au général, des faits aux opinions, des observations au diagnostic, de l'essentiel au détail. - L'introduction rappelle l'objet de la correspondance (courrier précédent ou affaire concernée) ; - le développement fournit des explications ou expose les arguments ou la réglementation ;

PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION

le TBP et la stratégie Fondements du balanced scorecard Comment le TBP relie les mesures à la stratégie ? Deuxième partie : Application de la méthode du balanced scorecard pour la conception d’ tableau de bord prospectif pour l’ un ONCF : Diagnostic de l’ existant 12Le système d’ objectifs Le système de moyens ? Une organisation orientée client ? Les ressources humaines un capital inestimable ? Les systèmes d’ information un outil incontournable Le système de mesure et de suivi de la performance

coûte cher ; - au contraire, elles vont de plus en plus utiliser la fidélisation ; - service consommateur : vendre au client des services supplémentaires avec le produit. 2. Comment organiser vos fichiers ? 2.1 Où trouve-t-on des fichiers ? - sources internes des entreprises : commerciaux qui réalisent fichiers prospects ou fichiers clients ; - les organismes privés qui louent des fichiers aux entreprises sont : VPC (Vente Par Correspondance), Consultants Marketing, Presse ; - les organismes publics qui

de France en plusieurs années pour apprendre le métier. Pour devenir compagnon on doit réaliser un chef d’œuvre, qui doit être d’une qualité exceptionnelle. C’est l’élite des ouvriers en France. Il y a un sens du groupe et une certaine discipline interne. Les corporations étaient des organisations. On critique le corporatisme : elles décidaient comment on entrait dans la profession, réglaient les problèmes de sécurité… Cela a conduit à figer la société avant la révolution française, car chacun devait

199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION