Segmentation Stratégique De Toyota

| |certaine. | | Section 2. Schéma de l'entreprise |La conscience stratégique du |Capital | |dirigeant | | | |Métier | | |Corporate

d’information inépuisable, une exploitation à priori complexe mais pas impossible !  3.2 L’influence sociale dans l’écoute de la voix du client  3.3 L’influence sociale dans la segmentation client augmentée  3.3.1 La participation : un des critères de l’influence sociale  3.3.2 Influence sociale : nouveau critère de segmentation  3.1 E 4.1 4.2 4.3 4 5 6 Comment s’emparer du Social CRM ?  Comprendre la métamorphose des processus de relation client  Modeler en profondeur l’organisation

double visage : • Marketing stratégique = la partie la plus déterminante pour réussir une stratégie marketing. → Processus d’analyse faite avec des outils appropriés (on rassemble des info pour comprendre les consommateurs, l’environnement etc.) • Marketing opérationnel = la décision d’application du marketing stratégique. → Processus d’exécution/mise en œuvre. Cette partie du marketing est « visible ». Etapes du marketing stratégique et opérationnel : Marketing stratégique Analyse des opportunités

marketing. © Éditions d’Organisation MARKETING : OBJET, DÉMARCHE ET DÉBATS But et définition du marketing Le marketing, en tant que pratique théorisée, est constitué par un ensemble d’instruments de gestion propre aux entreprises : la segmentation, les études de marché, les tests, la vente, la publicité, etc. Tous ces outils ont un seul but : le pilotage de l’échange marchand en situation concurrentielle. Pourquoi disons-nous pilotage ? Parce que c’est probablement la moins mauvaise traduction

CAS BRASSERIES DUNHORT Segmentation Marketing Segmentation Stratégique Adrien Lesage Vincent Yaouanc Cédric Sautet Mercredi 30 avril 2008 ➢ Analyse de l’activité de l’entreprise Dunhort SA p. 3-10 • La bière en France p. 3 • Le marché de la bière p. 3-4 • La distribution p. 4 • Activités de

Faire une analyse permanente des failles 37 v. La relation client 37 vi. Faut-il avoir 100% de clients satisfait ? 38 i. La valeur à vie d’un client 38 Planification stratégique 41 1. Planification stratégique 41 La planification 41 Au niveau du siège 42 La mission 42 Le domaine d’activité stratégique 43 L’environnement 44 a. Le facteur politique 44 vii. Le facteur économique 44 viii. Le facteur environnemental 45 ix. Le facteur socioculturel 45 x. Le facteur technologique

Etude de la demande de janvier à novembre 2012  (annexe 3 à 9) 6 B. L’évolution de la demande sur les cinq dernières années (annexe 10): 6 C. Etude des ventes prévisionnelle sur cinq années (annexe 11) 6 2.2. Aspect qualitatif 7 A. La Segmentation 7 B. Variable d’influence 7 C. Motivation d’achat 8 3. ETUDE DE L’OFFRE 9 3.1 Aspects Quantitatif 9 A. Les constructeurs 9 B. Les équipementiers (Annexe 12) 10 C. Les Filiales (Annexe 13) 10 D. Les Concessionnaires 10 E. Les

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

contingence (3.1.) et ses limites (3.2.). François Meyssonnier 115 1. Description d’une pratique 1.1. La lente diffusion du target costing Le coût cible, dénommé genka kikaku, littéralement coût planifié ou projeté, a été inventé en 1965 chez Toyota [T. Tanaka 1993] et se développa au début des années 70 au Japon. Sa généralisation fut progressive et assez inégale, variant fortement selon les branches. Une enquête fut menée à ce sujet en 1991-1992 au Japon. Citée par Y. Kato et al. [1995], elle

interrogerons enfin sur sa contingence (3.1.) et ses limites (3.2.). 1. Description d’une pratique 1.1. La lente diffusion du target costing Le coût cible, dénommé « genka kikaku », littéralement coût planifié ou projeté, a été inventé en 1965 chez Toyota (TANAKA T., 1993) et se développa au début des années 70 au Japon. Sa généralisation fut progressive et assez inégale, variant fortement selon les branches. Une enquête fut menée à ce sujet en 1991-1992 au Japon. Citée par KATO Y, BOER G. et CHOW