Segmentation Strategique De Castorama

d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2. Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage

l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés » S. Mayol cours de marketing fondamental 6 2- Définition • Démarche du marketing Détecter les besoins Agir Définir une politique générale et des choix stratégiques Contrôler Marketing stratégique S. Mayol Marketing opérationnel cours de marketing fondamental 7 3- Domaines concernés • Domaine initial : le commerce et grande • consommation Nouveaux domaines  Mkt des services (bque, tourisme, etc…)  Mkt industriel

plus de débat. Le Conseil d'administration ne doit pas être seulement un organe de contrôle. Il doit apporter du cognitif c'est à dire permettre du débat, de intelligence, permettre de trouver idées. Il doit permettre d'ouvrir le répertoire stratégique. La théorie de la dépendance envers les ressources PFEFFER SALANCIK Etudient dans les hôpitaux et trouvent qu'il y a corrélation entre les problèmes que l'entreprise connaît et le type d'administrateur qui compose le conseil. Faut-il

complétées par un voyage d'études aux États-Unis que nous avons organisé au mois de novembre 2000. L'équipe RHODE dédiée au projet a été encadrée par deux consultantsexperts : Michel CHOUKROUN, (Cofondateur et Dirigeant du Panel de Gestion analyse stratégique et opérationnelle de la distribution -, Directeur-Délégué de l'enseigne CHAMPION - 450 magasins, Groupe PROMODES, Directeur du développement de l'IFOP, 1ère société d'études française) Animateur de conférences, Chargé de cours sur la distribution

la mercatique achat * Chap II La stratégie de la mercatique achat * Chap III La fonction achat * Chap iv Le mix achat Pendant très longtemps on avait une image très administrative des achats. La personne n’avait pas une position stratégique. C’était une économie de production = Les Trente Glorieuses, croissance économique, pas de chômage, plein emploi, pleine consommation. 1970 : Temps de crise, crise du pétrole. La fonction achat devient plus négociatrice, réfléchir pour acheter mieux

l’utilisation d’Internet comme outil d’information et de sélection des produits par les clients. L’implantation se fait de façon stratégique à l’aide d’outils géomarketing, ce qui permet de cibler une catégorie de client de façon précise (exemple : les agences situés au cœur des campus de la Doua, à Lyon). C’est pourquoi, il y a souvent plusieurs banques autour de points stratégiques tels que les places, les parkings souterrains… La communication Elle demande un très gros investissement en interne

des spécificités marché : Vernis brillant | | |* Capacité Industrielle trop faible sur certains produits | | |stratégiques et différenciant : MONTERO. | |W - Opportunités |T - Menaces | |* Développement du Marché du bricolage

les ressources-clés maîtrisées en interne qui constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des désavantages (faiblesses) par rapport à des concurrents mieux placés. 2. La mission et les objectifs de l'entreprise Les choix stratégiques qu'effectue l'entreprise pour assurer son avenir en tenant compte à la fois de sa capacité́, de son environnement, de son histoire, de ses préférences constituent la mission de l'entreprise. Parmi les choix qui s'offrent à elle, l'entreprise peut

- Relation Presse - Salon et foires Evolution numérique + surabondance * Vers une nouvelle segmentation * Médias achetés * Médias propriétaires * Médias gagnés Les professionnels jouent sur les deux tableaux (médias et hors médias) * Cross média * IMC (Integrated Marketing Communication) La multiplication des supports n’a

(étudiants) ou réels (ceux de la concurrence). En parallèle, elles s’attachent à retenir leurs propres effectifs, en appliquant les techniques marketings traditionnels voués à la captation du capital humain (études de marché, cartes de positionnement stratégique, plans de communication et de marketing). Pouvons-nous pour autant résumer le marketing RH à cette seule approche, fortement liée à l’acquisition de talents ? Ces démarches destinées à la rétention des talents font effectivement partie de la panoplie