Segmentation Strategic

Chapitre 1: Segmentation stratégique Chapitre 2: Diagnostic stratégique Chapitre 3: Choix des stratégies génériques Chapitre 4: Diagnostic du portefeuille Chapitre 5: Choix d’une voie de développement stratégique Boutiba Rim 2014-2015 36 Institut des Hautes Etudes Commerciales Carthage Université de Carthage Chapitre 1: La segmentation stratégique Enseignante: Boutiba Rim Niveau : 3ème année Finance Année universitaire 2014-2015 Boutiba Rim 2014-2015 37 Qu’est ce que la segmentation stratégique 

Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne & externe. Les unités homogènes portent différents noms : centre d’activité stratégique (CAS), strategic business unit (SBU), domaine d’activité stratégique (DAS). La segmentation stratégique conditionne le niveau d’analyse du diagnostic et induit le

purposes for them: it supplements the in-house pipeline to support growth rates, it provides access to a much broader palette of R&D opportunities than would be available by staying in-house, and it can also serve as a powerful mechanism for the strategic redirection of a company. Larger European based companies within Mid Pharma tend to have a broader multi-regional focus than small pharmas, for the majority of their externally sourced products. However, whilst smaller companies tend to be more focused

accessibles et opérationnelles sur la clientèle et les prospects. But de l’utilisation: ■pour obtenir ou qualifier des pistes, ■vendre un produit ou un service, ou encore ■maintenir une relation commerciale - relation client. *Hughes, Arthur M. (2005), Strategic Database Marketing: The Masterplan for Starting and Managing a Profitable Customer-Based Marketing Program, 2nd edition, McGraw-Hill, New York. Les coûts de la réalisation d’une base de données Coûts liés à l’investissement initial : conception

Armstrong (2008) Chapter 1 7 Objectives • Be able to define marketing and discuss its core concepts. • Be able to define marketing management and compare the five marketing management orientations. • Understand the role of Marketing in the strategic planning process Objectives • Understand customer relationship management and strategies. • Realize the major challenges facing marketers in the new “connected” millennium. 3 Example Amazon.com • Provides great • Strong sales, no profits

potentiel de l’entreprise : Des consommateurs relatifs Des consommateurs actuels à retirer aux concurrents Le marché potentiel est difficile à saisir concrètement ->on ne connait pas les raisons d’abstention des non-consommateurs relatif Segmentation : pour quelles raisons ? LE marché n’est pas un tout homogène composé de consommateurs ayant les mêmes réactions face à un produit, ni surtout les mêmes attentes. Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant des besoins et des

L'intention stratégique: Stratégic Intent. * "Les entreprises qui ont atteint le leadership global depuis 20 ans ont invariablement débuté avec des ambitions qui étaient hors de proportion avec leurs ressources et capacité. Mais elles ont crée une obsession de gagner a tous les niveaux de l'organisation et ont maintenanu cette obsession au long des 10 ou 20 ans pendant lesquels elle ont recherché le leadership global." * Nous appelons cette obsession stratégic intent. * Auteurs : Hamel

place au négoce « ferme » par lequel les marchandises deviennent la propriété des grossistes. La fonction des marchés de gros est ainsi de proposer une très grande variété de produits à des clients eux-mêmes très divers. Le maître mot est donc la segmentation. Les opérateurs des marchés de gros - les grossistes - se spécialisent en conséquence par gamme de produits et par type de clientèle. Le grossiste « attrape tout » semble avoir peu d’avenir stratégique. On assiste donc à une différenciation stratégique

de modèles de déploiement et de choix technologiques ? Quel roadmap pour mettre en œuvre la ToIP ? Quels coûts associés à la migration VoIP (investissements, gestion, maintenance) ? Quels freins et leviers par type de solution VoIP ? Quelle segmentation du marché (PME vs grands comptes, secteurs d'activité) ? Comment se positionnent les offres et les acteurs ? Quelles perspectives d'évolution ? ◊ ◊ L'étude positionne les offres des principaux acteurs de la chaîne de valeur (équipementiers

clients. Sur un média ouvert à tous, le principal enjeu des marques est de réaffirmer les codes du luxe en retrouvant une sélectivité forte. Cela passe par une segmentation fine de l’offre en fonction des cibles clients, un aspect trop souvent mis de côté par des marques de luxe plus focalisées sur la dimension esthétique de leur site. La segmentation proposée par PRECEPTA propose des éléments concrets pour enrichir la réflexion sur ce point. 3. Disposer d’une logistique adaptée et efficace. La logistique