Scénarios Pestel

projet Vision du promoteur Avantage compétitif anticipé Contexte socio-économique du projet Définir le contexte socio-économique du projet, à savoir :  Principaux facteurs démographiques, économiques, sociaux et culturels (et/ou faire une analyse PESTEL – Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques, Légales) affectant l’entreprise. Nature et tendances du secteur Analyser les points suivants :      Nature, tendances et évolution du secteur d’activité Segmentation du

Vision du promoteur  Avantage compétitif anticipé Contexte socio-économique du projet Définir le contexte socio-économique du projet, à savoir :  Principaux facteurs démographiques, économiques, sociaux et culturels (et/ou faire une analyse PESTEL – Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques, Légales) affectant l’entreprise. Nature et tendances du secteur Analyser les points suivants :  Nature, tendances et évolution du secteur d’activité  Segmentation du secteur

Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. A partir de ces facteurs globaux, il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire les caractéristiques de l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique à une autre et ainsi favoriser certaines organisations par rapport au reste. On peut également construire des scénarios, afin de

40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST........................................................................................... 42 1.3- La méthode des scénarios ...............................................................................44 1.4- Etude du couple produit/marché ....................................................................44 Section 2 : Le diagnostic fonctionnel ………………………………………………

Macro modélisation financière Choix des stratégies et orientations sur le portefeuille Pilotage de la mise en oeuvre D.Delaigue • Opportunities Threats (Besoins / clients / technologies) •  • Tétraèdre Politique générale • Visionary Leadership • PESTEL : analyse Macro-économique • PORTER (5 forces) AnalyseMicro- économique • Groupes stratégiques : jeux des concurrents • Diagnostic : Chaîne de valeur • Qualité de l'Alignement stratégique de l’organisation Strengths Weaknesses Atouts / FCS DAS

diagnostic dont l’objet est d’identifier les produits concurrents et leur position exacte par rapport aux croyances déterminantes des consommateurs. La démarche d’une étude de positionnement : Détermination du champ de concurrence : o Identification des scénarios o Détermination de l’ensemble de considération Analyse des perceptions du consommateur (croyances déterminantes à l’égard du produit) Positionnement des marques de l’ensemble de considération par rapport aux dimensions retenues Choix du positionnement

la demande (les clients), de l’offre (les concurrents) et de l’environnement dans lequel évolue le marché. L’influence de ce dernier n’est pas à négliger dans le transport et la logistique. En effet parmi les composantes des univers d’influence PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal et législatif), les deux dernières devront être surveillées de très près par l’entreprise via sa vigie marketing. Le marché du transport, et tout particulièrement celui

procédures palliatives en urgence pour les risques prévisibles) ; - au niveau stratégique, l’élaboration de plusieurs scénarios ; - la création d’un système d’alerte rapide (qui concerne aussi les risques imprévisibles) ; - la prévision de la gestion de la crise (réaction organisée = prévoir une structure ou cellule de crise, s’informer et voir la situation réelle, envisager des scénarios de crise, limiter les effets et le développement de la crise, poursuivre l’exploitation en contexte instable) ;

locaux démolis, des salles de classe exiguës, une absence de cour de récréation et de toilette, un manque de matériel pédagogique et de mobilier, une insuffisance de professeurs qualifiés et de normaliens. Pour le niveau secondaire, c'est le même scénario qui se reproduit. Le département dispose de cent-deux (102) institutions dont dix-sept (17) lycées et quatre-vingtcinq (85) écoles privées. Le personnel, non qualifié pour la plupart du temps, manque de matériel didactique pour dispenser leur enseignement

procédures palliatives en urgence pour les risques prévisibles) ; - au niveau stratégique, l’élaboration de plusieurs scénarios ; - la création d’un système d’alerte rapide (qui concerne aussi les risques imprévisibles) ; - la prévision de la gestion de la crise (réaction organisée = prévoir une structure ou cellule de crise, s’informer et voir la situation réelle, envisager des scénarios de crise, limiter les effets et le développement de la crise, poursuivre l’exploitation en contexte instable) ; -