Réingénierie Des Processus

...........................................................16 1.1.2.1 Modèle de produit.............................................................................................................................16 1.1.2.2 Modèle de processus.........................................................................................................................17 1.1.3 1.2 Problématique ...........................................................................................

. . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 6 • Les processus de gestion et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le processus de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le modèle du processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le suivi et le contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Le

question. Je pense que depuis le démarrage de l’informatisation, cette place n’a cessé de grandir. C’est une tautologie de dire ça. Qu’entendezvous par la place qu’ils occupent ? Si vous entendez par là une importance pour l’entreprise, pour ses processus, pour ses performances, il est évident que la place des SI est stratégique aujourd’hui. Imaginons un instant une entreprise informatisée non dotée de SI, que fera-t-elle ? Il est capital que les entreprises réfléchissent et formalisent leurs besoins

consommer davantage. Le CRM, Customer Relationship Management (GRC en français) a pour objet d'identifier, attirer et conserver les meilleurs clients et d'en retirer chiffre d'affaire et rentabilité. Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activités et des processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adéquats au bon moment. Les entreprises ont de plus en plus recours à une approche de type de CRM, afin de

L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PENSER L’ORGANISATION COMME PROCESSUS DE GESTION DES CONNAISSANCES ET DE DÉVELOPPEMENT DES THÉORIES D’USAGE Note de recherche de la Chaire Bell en Technologies et organisation du travail par Nadia Tebourbi, sous la direction de Diane-Gabrielle Tremblay, Professeure et directrice de la recherche, Télé-Université Septembre 2000 Direction de la recherche Télé-Université Université du Québec 1 ORGANISATION, APPRENTISSAGE ET PERFORMANCE

politica sociale, Université de Trento, 1985. Le comportement des individus et des groupes dans l'organisation, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1986. La culture des organisations, Québec, IQRC, 1988. Développer l'organisation : perspectives sur le processus d'intervention, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1989. Individu et organisations : les dimensions oubliées, Montréal et Paris, PUL/ESKA, 1990. Organizational Symbolism, Berlin et New York, Walter de Gruyter, 1990. Vers l'organisation du XXIe siècle

développement des compétences suivantes : Compétences distinctives Responsabilité Souci de la performance Habileté de Communication Habileté financière Impact et Influence Gestion des Technologies de l’information Mesure de la Performance Gestion des processus et plan organisationnel Gestion de projet Confiance en soi Compétences additionnelles Esprit d’analyse Gestion des ressources humaines Recherche d’information Idées Innovantes Compréhension des organisations Développement de soi Orientation Stratégique

(exemple : budget à base zéro) pour mieux améliorer l’évolution de contrôle de gestion des Organisations. La place actuelle de contrôle de gestion est d’assister les décideurs dans leurs choix organisationnels, dons le contrôle de gestion est un processus global aidant la direction générale à maitriser le temps et l’incertitude en lui apportant les informations nécessaires[footnoteRef:5] . [5: DUMAS G., LARUE. D. (2005), « contrôle de gestion », édition : Litec, paris, P 15.] Dans les années 80

la planification 21 2. Définition de la planification stratégique 22 3. Intérêt de la planification stratégique 22 4. Le processus de planification stratégique 24 5. Importance de la planification stratégique 24 6. Différence entre la planification et le plan stratégique 25 IV. Management Stratégique : 25 1. Définition 26 2. L’intérêt du Management stratégique 27 3. Processus du management stratégique. 27 4. Différence entre stratégie et management stratégique 28 5. Les étapes du management stratégique

organisationnel. Elle permet aux intervenants de demeurer sensibles aux questions humaines durant le processus de transformation, de les diagnostiquer et de faciliter la transition des individus par des interventions adaptées aux besoins du moment. La théorie des phases de préoccupations propose que tout individu exposé à un changement (le destinataire) vit différentes préoccupations tout au long du processus de changement. L’intensité de ces préoccupations varie dans le temps. Ce schème de préoccupations