Reporting Mensuel Comptable

les ratios 29 1. Ratios d’activité : 29 2. Ratios de rentabilité : 31 3. Ratios de structure financière : 33 Quatrième Partie : Le système du reporting d’AMCOR 38 I-Système de reporting financier 40 1. APEX 40 2. Le planning de Saisie dans le site de Mohammedia : 41 II-Méthodologie du reporting financier d’AMCOR : 42 1. Special issues : 42 2. Pré-flash : 42 3. IP (Inter-Plant) : 43 4. P&L (Annexe 1 : Profit and lost): 43 5

....... 3 Niveau 1 : cartographie achats .....................................................................................................................4 Niveau 2 : reporting opérationnel ...............................................................................................................4 Niveau 3 : reporting stratégique .................................................................................................................4 Que faire des données issues de ces trois niveaux

contrôle de gestion s’est alors manifestée de la nécessité de contrôle par ces mêmes responsables. Les premiers pas du contrôle de gestion on été basé sur l’élaboration d’un ensemble de contrôle financier découlant des systèmes d’informations comptables. Pour faciliter la compréhension entre les différentes activités, la création d’un langage financier et similaire permettant ainsi la comparaison de l’ensemble des activités industrielles au sein d’une même entité est essentielle. Robert

issus des quatre méthodes suivantes: - Le reporting - Le suivi par produit - Les budgets dynamiques - Les tendances 2.3.1 Le reporting Le reporting est une méthode de suivi budgétaire, fondée sur l'analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts prévisionnels, utilisé dans toutes les UNALCO s.a.l , des plus grandes aux plus petites. Il consiste en la remontée de l'ensemble des informations comptables vers la direction. Généralement mensuel, il renseigne sur la position exacte de l'entreprise

stratégique 5.La qualité d un système de contrôle efficace 6.La contingence des processus de contrôle stratégique II. Méthodes et outils du contrôle stratégique: 1.Plan d action opérationnels 2.Les budgets 3. La méthode ABC 4. Le tableau de bord 5. Le Reporting 6.Le système d information III. Étude de cas I. Présentation du contrôle stratégique Définition du contrôle stratégique c'est un contrôle de la réalisation des objectifs généraux de l entreprise et des politiques mises en uvres. Les contrôles

tous les flux : • en sensibilisant l’ensemble des chefs d’entreprise et responsables du Groupe à “l’effet-trésorerie” induit par toute décision d’investissement et de gestion, • en améliorant sans cesse les procédures de circulation des informations comptables et financières, • en conseillant la Présidence du Groupe, voire en la mettant en garde lors de choix stratégiques à fortes implications financières. Il incombe dès lors également à la Direction du Cash Management de contribuer à la définition et à

9 juin 2010 Manuel Utilisation Modèle SURFI FR Evolan Report / Reporting BDF France Evolan Compliance Manuel Utilisation Modèle Evolan Report Reporting BDF France Manuel Utilisation Modèle SURFI FR Version 1.02 du mercredi 9 juin 2010 État : Applicable © Sopra Group, 2010 / Version: 1.02 / État : Applicable / Ref. : 20100609 1/88 Le 9 juin 2010 Manuel Utilisation Modèle SURFI FR Evolan Report / Reporting BDF France Evolan Compliance Historique Version 1.01 1.02 Date

gestion 10 2. Position du contrôleur de gestion dans l’organigramme  11 2.1. Rattachement de la fonction 11 2.2. Niveaux de contrôleur de gestion 11 3. Les principaux outils de contrôle de gestion 11 3.1. Le reporting  12 3.2. La comptabilité analytique 12 3.3. Le tableau de bord  12 II- LE TABLEAU DE BORD: outil principal du contrôle de gestion 13 1. Conception du tableau de bord 13 1.1. Le tableau de bord et ses différentes

capacité d'atteindre un résultat conforme à l'objectif prédéterminé. * l'efficience : il s'agit de réaliser les objectifs assignés tout en respectant les contraintes de coûts. En se référant à la pratique, cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire comprendre le contrôle de gestion. Ce qui a poussé son auteur à la préciser et l'élargir, le contrôle de gestion sera donc défini comme : "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation

font apparaître l’ensemble des résultats de l’entreprise (production, activité commerciale, stocks, rentabilité des | |investissements…). Ces tableaux sont réalisés à partir de programmes de collecte et de traitement des informations comptables et | |financières mis au point avec des ingénieurs. | |Toutes ces interventions du contrôleur de gestion servent notamment à l’analyse des écarts