Reporting Controle Gestion

          Le  contrôle  de  gestion  dans  la   Grande  Distribution             Directeur  de  Mémoire  :  Lionel  SIgnolet   Etudiante  :  Godard  Julie              1       Mémoire de Master Grande Ecole Année  2010-­‐2011           Le  contrôle  de  gestion  dans  la   Grande  Distribution

Le contrôle de gestion socio-économique : Convertir les coûts cachés en performance durable Laurent Cappelletti Maître de conférences, IAE de Lyon, Iséor Pascal Levieux Associé In Extenso, Groupe Deloitte Introduction Le contrôle de gestion socio-économique (CDGSE) présente l’originalité d’être une méthode globale de contrôle de gestion développée par un laboratoire de recherche, l’Iséor1, au travers des recherches-interventions menées au sein de 1200 entreprises et organisations de

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -Tanger- Adresse : BP1255, Tanger, Tél. : 039-31-34-87/88/89, Fax : 039-31-34-93 www.encgt.ma Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger Contribution du contrôle de gestion au pilotage des projets Cas de la société :

Contribution de recherche  THEME : LE CONTROLE DE GESTION DES PME ------------------------------------------------- PROBLEMATIQUE : ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Comment le contrôle de gestion s’adapte-t-il aux spécificités des PME ? ------------------------------------------------- Plan détaillé INTRODUCTION …………………………………………………………… 4 Partie1 : Différents aspects du contrôle de gestion………………..5 A) Prise de contact :…………………………………………………………………

[pic] http://www.memoireonline.com/02/09/1955/m_RAROC-Outil-de-gestion-du-risque-de-credit4.html Ces remerciements s’adressent à toutes les personnes qui nous ont aidées dans la réalisation de ce travail et plus particulièrement : A Mr ZANATI, Mohammed, directeur de la succursale de Salé- médina, pour leur précieux encadrement, pour l’attention qu’ils nous ont accordé à ce travail ainsi que pour leurs conseils et leurs recommandations tout au long de la réalisation de ce Rapport

Chp1 : LE PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION Le contrôle de gestion est un processus qui se déploie en respectant quatre étapes principales Fixation des objectifs Planification et budgétisation Mise en œuvre et suivi des réalisations Analyse des résultats et actions correctives MISSIONS ET ORGANISATION DU CONTRÔLE Contrairement à l’opinion courante, le contrôle de gestion n’est pas une discipline normative comme la comptabilité générale. Sa filiation

FINALITES DU CONTROLE DE GESTION 3 A) ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CONTROLEUR DE GESTION : 3 B) DEFINITIONS : 4 C) NIVEAUX DE GESTION ET TYPES DE CONTROLE : 4 D) FINALITES DU CONTROLE DE GESTION : 4 B. LE METIER DU CONTROLEUR DE GESTION 4 A) LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION 4 B) SITUATION DU CONTROLEUR DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE  4 C) LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION 4 C. CONDITIONS DE RÉUSSITE DU CONTRÔLE DE GESTION 4

jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation. En effet, si la définition classique à la performance comme étant (un résultat parfaitement remarquable). En matière de gestion, les différentes études pour cerner la notion et ses évolutions peuvent être synthétisées dans des différentes approches. Le terme performance peut désigner la réduction des coûts, et en RH la réduction des effectifs. Pour autant, selon la définition

Université Paul Verlaine – Metz Ecole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion LE CONTRÔLE DES RESEAUX DE FRANCHISE DE SERVICE Thèse pour l’obtention du doctorat en Sciences de gestion présentée et soutenue publiquement le 20/05/2011 par Catherine GOULLET Composition du jury Directeur de thèse : François MEYSSONNIER : Professeur à l’Université de Nantes Rapporteurs : Véronique MALLERET : Professeure à HEC Paris Thierry NOBRE : Professeur à l’Université de Strasbourg

1. la fonction contrôle de gestion discrète         Cette fonction est souvent adoptée par les contrôleurs de gestion dans une entreprise évoluant sur un marché à fort potentiel de croissance, avec des produits générant une importante valeur ajouté.  Par exemple, des produits découlant d'innovation ou ayant subis une certaine différenciation. Souvent, la fonction contrôle de gestion discrète est associée à une organisation orientée vers le marketing. Dans ces organisation les opérationnels