Questionnaire Concurrentiel

empirique ou non probabiliste: -echantillon de convenance(sondage par telephone) -echantillon a priori -echantillon boule de neige -echantillon par quotas le questionnaire le questionnaire est un ensemble de question construit dans le but de generer l’information a l’accomplissement des objectifs de l’etude. Processus de l’elaboration du questionnaire: -identification du probleme -identification des besoins en information -traduction des questions en variable a mesurer -mode de recueil -developpement

Formation « Evaluation », 1er - 2 février 2007 à Grisolles Méthodologie de l’enquête par questionnaire Jean-Christophe Vilatte Laboratoire Culture & Communication Université d’Avignon 1 Formation « Evaluation », 1er - 2 février 2007 à Grisolles « La connaissance des visiteurs est une nécessité de la muséologie actuelle (…) En effet, la connaissance des attentes, des habitudes, des besoins, du niveau de satisfaction, des motivations, ou encore du profil sociodémographique des visiteurs par exemple

analyser, à synthétiser et à diffuser au destinataire. La veille concurrentielle : Elle prend en compte les mouvements d’entreprises concurrentes, c’est à dire qu’elle étudie l’évolution des concurrents directs et indirects, actuels et potentiels de l’entreprise. On surveille la politique de prix, le choix des fournisseurs, la stratégie d’entreprise, la politique de recrutement, les moyens de communication... La veille concurrentielle peut être utilisée comme un benchmarking, si l’on cherche une comparaison

phénomène concret, planifiable, réalisable et adaptable, afin d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs les plus stratégiques et améliorer sa compétitivité. Dans le but d’être innovante, l’entreprise est interpellée à acquérir un avantage concurrentiel qui lui permettra d’orienter ses efforts. Pour ce faire, la veille s’avère un concept de grande utilité pour l’entreprise dans la mesure où elle va lui permettre d’être à l’affût des changements de l’environnement dans lequel elle opère. En

.............................. 65 1.2. Composantes de veille stratégique : besoin de connaître l'environnement.........67 1.2.1.1. la veille technologique............................................................. 67 1.2.1.2. la veille concurrentielle............................................................ 69 1.2.1.3. la veille commerciale...............................................................70 1.2.1.4. la veille marketing.....................................................

- The identification of the applied gait; - The assessment of the system in relation to the needs of the company. The first chapter is about the methodology of the investigation: its objective, the choice of the sample, the development of the questionnaire, the fashion of administration and the pilot investigation. The second chapter presents the returned accounts, which constitute the main body of this second part, the synthesis of the results and the recommendations. Lastly, we conclude this memory

Partie IV - Chap. 12 – L’analyse de la position concurrentielle | |V –Les autres outils du diagnostic stratégique Le contrôle et l’audit sont des sont des outils de diagnostic au niveau interne. La veille stratégique et ses composantes sont des moyens de se tenir informé de l’environnement. A. Le contrôle et l’audit Le contrôle relève d’une logique de gestion courante. Il est effectué en interne par les membres de l’organisation, le plus souvent il s’agit de la fonction contrôle de gestion

parfois importante pour la pérennité de l’entreprise, lui permettant d’avoir un avantage concurrentiel. Pas toujours facile de mobiliser les moyens financiers et le temps nécessaire pour mettre en place un système de veille. Pourtant cette dernière représente un atout stratégique pour les entreprises, de toutes tailles, surtout en forte concurrence. Anticiper les tendances en matière réglementaire, concurrentielle, sociale, et être en première position pour développer une innovation ou se lancer sur

voulu et sous la forme désirée l’information ou décideur qui en a l’emploi b- Protéger le patrimoine de l’entreprise Les radars mis en place par la veille permettant aussi de détecté les risques liés à ce même environnement au travers d’attaques concurrentielles qui peuvent revêtir plusieurs formes : Des attaques « traditionnelles », avec la pénétration par les concurrents des marchés de l’entreprise ; Des attaques direct sur le patrimoine de l’entreprise en matière propriété industrielle (brevet, marques

| | | | |5 |Responsabilité de la veille concurrentielle et commerciale | | | | |