Port Autonome Comptabilité Analytique

Tableau 8 : Avis des enquêtés sur la durée d'attente au service de la Caisse. 47 Tableau 9 : Avis des enquêtés sur la qualité des services au crédit au Sein de la banque populaire de Muhima. 48 Tableau 10: Appréciation des enquêtés sur le service de comptabilité 49 Tableau 11 : Le comportement du personnel en contact. 50 Tableau 12 : Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima 54 Tableau 13 : Evolution des dépôts dans la Banque populaire de Muhima 55 Tableau 14 : Evolution du portefeuille

entreprise, j’étais en charge des projets de bout en bout, de la mise en place du cahier des charges avec le client à la mise en production des sites internet. J’avais une grande marge de manœuvre qui me permettait de prendre des décisions, de manière autonome, telles que les choix des technologies à utiliser. J’ai le gout de l’effort et je sais faire preuve de ténacité afin de parvenir aux objectifs qui me sont imposés. La pratique de la natation m’a inculqué ce gout de l’effort, les différents entrainements

en comptabilité. Cette codification des comptes est comprise dans le champ de la normalisation comptable impérative, à l’exception de la classe 9 qui est d’application facultative. A - RÉPARTITION DES OPÉRATIONS DANS LES CLASSES DE COMPTES Le Système comptable OHADA retient une codification décimale des comptes avec neuf classes ayant les codes 1 à 9. Les huit premières classes sont réservées à la comptabilité générale tandis que la comptabilité des engagements et la comptabilité analytique

............ 21 2 2.1 Portefeuille clients ................................................................................................................. 21 2.2 Comptabilité .......................................................................................................................... 21 2.2.1 Tenue de la comptabilité ............................................................................................... 21 2.2.2 Révision .................................................

de gestion basé sur un découpage de l’entreprise en centres de responsabilités I- Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité II- Les centres de coûts III- Les centres de profits IV- Maîtrise des éléments d’exploitation CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS Section I : Les coûts I- Définition et caractéristiques du coût II- Constitution du coût de revient Section II : Le gestionnaire face aux coûts I- La pertinence du coût II- Le pouvoir du gestionnaire sur les coûts

Institut Africain de Professionnalisation en Management Bobo-Dioulasso Tél. : 20 98 52 66 Cél. : 70 14 36 36 ------------------------------------------------- MODULE DE COMPTABILITE DE BASE Support de cours élaboré par BARO Aladari Bruno en LICENCE PROJET/RH Année académique 2010 - 2011 Programme Ch1 : Introduction Générale Ch2 : le bilan Ch3: Opérations Comptables et l'Analyse des Flux par la Méthode de la Partie Double Ch.4 : Le Compte, et la Partie

l’association en frais de fonctionnement ont pratiquement doublé en huit ans, passant de 4,8 M€ en 1994 à 9,5 M€ en 2001. Cette augmentation est en réalité supérieure, dans la mesure où, au cours de la même période, la modification des règles de comptabilité analytique en vigueur au sein de l’association a conduit à imputer aux missions sociales une part croissante de dépenses de fonctionnement. L’AFM doit s’attacher à maîtriser ces coûts. Le poids des charges de personnel dans le total des charges d’exploitation

Objectifs de la stratégie Alfred Chandler définit la stratégie comme «  la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaire pour atteindre ses buts ».Michel Porter compléta cette définition en ajoutant que « la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activités distinct et de proposer une combinaison de valeur unique ».Et enfin, Henry Mintzberg ajouta que c’est

quatre axes : ▪ 1- la recherche du KWh le moins cher ▪ 2- l'accès universel à l'électricité ▪ 3- la diversification des sources d'approvisionnement en électricité ▪ 4- l'ouverture à l'international Pour répondre à tous ces enjeux portés par le marché de l’énergie au Maroc, l’ONE a décidé de mettre en place une nouvelle organisation qui vise entre autre le renforcement du rôle des régions en accordant plus de responsabilité et de délégation. VI- ORGANIGRAMME : La nouvelle organisation

observer le déroulement des opérations, contrôler sa bonne exécution et faire le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaire en cas de dérives. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les moyens à mettre en ?uvre, mais peuvent aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci s’avèrent mal définis. • L’évaluation est la mesure des performances atteintes. Son objet est de déterminer l’efficacité des responsables