Pestel Secteur Luxe

à Bordeaux Lac en Septembre. 2008 : Christophe Cuvillier devient le Président de la Fnac. 1.3. La Fnac aujourd’hui. La Fnac est en effet un filiale du Groupe PPR, leader de la distribution spécialisée e Europe et acteur majeur dans le luxe. Quant à elle, la Fnac est leader dans la distribution de produits culturels et technologiques. C’est bien la seule enseigne à proposer, dans un espace unique, un assortiment inégalé de six produits : les livres, les disques, la micro-informatique

unités les moins rentables, les grands magasins poursuivent leur repositionnement sur les créneaux du haut de gamme et du luxe. De son côté, l’enseigne BHV repositionne ses magasins en déployant son nouveau concept BHV Déco ou bien en les transformant en Galeries Lafayette. Les grandes et moyennes surfaces de bricolage Ce marché est toujours très actif. Le leader du secteur, Castorama, est suivi de près par Leroy Merlin, tant en termes de nombre de magasins que de chiffre d’affaires. Ces deux

entreprises de ce secteur en difficulté conservent certains atouts face aux tendances actuelles de consommation. L'enjeu consiste à décrypter les attentes des consommateurs afin de coller au mieux aumarché. Les entreprises les plus attentives dans ce domaine réussissent à atteindre des niveaux de performance nettement supérieurs à la moyenne du secteur. La réponse aux attentes des consommateurs ne saurait se limiter à la seule prise en compte de l'innovation technologique dans un secteur où la mode continue

de l’entreprise. o 1-2 l’industrie ou s'implique l'entreprise. o 1-3 la chaîne de valeur de l’industrie. • 2. Analyse des forces économiques influencant l’industrie = Quels facteurs influencent l’industrie (modèle PESTEL) o 2-1 Forces Politiques o 2-2 Force Economiques o 2-3 Forces Sociales o 2-4 Forces Technologiques o 2-5 Forces Environnementales o 2-6 Forces Légales • 3. Analyse de l’industrie : les

Evolution incessante du comportement du consommateur et ont de nouvelles attentes (équilibre, plaisir, authenticité). - 2de place derrière Kellog’s dans le domaine des céréales. - Le groupe n’est pas leader sur l’ensemble des marchés du secteur agroalimentaire et demeure leader voire moins sur certaines branches. - Le groupe n’occupe pas la première place (« Top of Mind ») dans la pyramide de notoriété. • L’Oréal - Problème de vieillissement de certaines gammes

opératoire Réponse différenciée : Le segment a une sensibilité particulière, sans cannibalisation avec d’autres produits de l’entreprise. Taille suffisante : La notion de profit est importante (en fonction du Chiffre d’Affaires et de la marge). Luxe = peu de quantité suffit. Mesurabilité : On peut l’étudier facilement Accessibilité : Pouvoir concentrer ses efforts marketing sur les individus de ce segment. Communication entre entreprise et individu. Cf. Document 4 8 Marketing stratégique

ANALYSE STRATÉGIQUE Issam Mejri CAS : « L’alliance Renault - Nissan : de 1999 … à 2006 » PARTIE 1  1. Présentation du secteur étudié 2.1 Éléments clés Acteurs principaux : Dans le secteur de l’automobile, les acteurs sont nombreux. Ainsi, les acteurs ne sont pas uniquement les constructeurs mais on trouve aussi les équipementiers et les fournisseurs. Les fournisseurs automobiles : ce sont par exemple, les fabricants de pneumatiques, de moteurs, … qui distribuent leurs

français…………………………………………………………………………Page 10 Partie 2 : Diagnostic stratégique 1- Au niveau de l’entreprise (PSA Peugeot Citroën)………………………………………………………….Page 12 A) Analyse financière……………………………………………………………………………………………………………..Page 12 B) Analyse PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe : Opportunités et menaces……………………………………………………………………….Page 15 D) Analyse interne : Forces et faiblesses………………………………………………………………………………….Page 16 2- Au niveau de la construction

....................................................................................... a) Fiche signalétique b) Historique de l’entreprise III. Analyse externe a) Etude de l’offre b) Etude de la demande c) Analyse du macro environnement (PESTEL) d) Analyse concurrentielle IV. Analyse interne a) Les forces et faiblesses de l’entreprise b) Présentation générale de l’organisation c) Les ressources d) La chaîne de valeur e) La grille EMOFF V. Conclusion VI. Préconisations

En terme de produits, les brasseries Dunhort ont su évoluer et diversifier leur production quitte parfois à revenir sur leur pas. La notoriété de Dunhort dans le Nord de la France est due principalement à son produit phare d’origine : la bière de luxe « Dunhort Blonde ». Grâce à elle, l’entreprise a pu conquérir des parts de marché importantes et ainsi avoir l’opportunité de développer des produits sur d’autres segments comme les bières de table avec la « Dunhort Classique », les bières spéciales