Pestel Ong

Cependant, certaines entreprises n’ont pas de finalités financières car elles ont été crées plus dans le but de rendre service que de s’enrichir à travers le profit. C’est le cas des organisations qui relèvent des secteurs d’économie sociale (association, ONG, etc.) Chapitre 4 : Le management stratégique et le management opérationnel Le management stratégique consiste à prendre des décisions stratégiques, à définir les grandes orientations de l’entreprise, les objectifs à long terme. Le PDG et le DG

Phase 1: Constat 18 produits développés et 49 études en cours Propositions de rachats de « Nutricia » Changement de Direction Générale Rachat de nouvelles usines Prévision d’entrée en bourse de la branche Nutrition médicale Phase 2 • Porter • PESTEL • ADL • Diagnostic interne et externe Pouvoir de négociation Fournisseur Elevé Surtout les hôpitaux et les pharmacies Produits de substitutions Très Faible /Chine(Contrefaçon) • Nutricia: Leader Européen • Nestlé • Abbot • Fresenius Faible Hôpitaux

Diagnostic stratégique Introduction 2 Analyse externe 3 PESTEL 3 L’analyse des 5 (+1) forces de Porter 5 Facteurs clés de succès 7 Analyse interne 8 Ressources et compétences 8 Chaîne de valeur de GDF avant 2000 et après 2004 10 La théorie des parties prenantes 13 Les différentes parties prenantes 13 Parties prenantes économiques 13 Parties prenantes politiques 14 Parties prenantes sociétales 15 Contradictions entre les attentes : 16 Carte des parties prenantes 17

l’etp infrastructures...) - cotisations - dons/legs - subventions de l’Etat rendre un service à ses membres et contribuer à l’intérêt général (association caritative, humanitaire) - Associations : Resto du cœur, distribuer des repas - ONG : Croix Rouge : aider les personnes dans le besoin de soins - Syndicats : CFDT, CGT, MEDEF... - Partis politiques : UMP, PS… Exemples Entreprise privée (Renault) - Entreprise publique (SNCF l’Etat détient au moins 50% du CA) - Administration

Pestel évènementiel et conseil : Le sport Politique : Ici, il apparaît clairement que le gouvernement Français met tout en place pour inciter la population à pratiquer du sport régulièrement, notamment grâce à sa campagne de prévention contre l’obésité avec le « manger mieux, bouger plus » : le sport santé. En outre, il y a bien une volonté du gouvernement de créer de l’événementiel sportif comme nous pouvons le constater, avec la candidature de la France pour l’EURO 2016 de football, pour

Fournisseurs : Attentes en matière de prix, volume des ventes et de solvabilité de l’entreprise.Banques : Attentes en matière de remboursement du financement accordé.Etat : Attentes en matière d’impôts, taxes, cotisations et d’emplois.Association ou ONG : Attentes en matière de défense des intérêts des consommateurs, de l’environnement.2.2 Divergences d’intérêts :Des conflits d’intérêts peuvent émerger entre les acteurs : à l’occasion du partage de la richesse ou de la détermination des objectifs de

pays émergents, comme la Chine. 4) Faire un diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise revient à analyser le macro-environnement (environnement au sens large). Voici l’analyse du macro-environnement selon le modèle PESTEL Facteurs | Opportunités | Menaces | Politique | | | Economique | -Demande de logement importante -Besoins importants d’acier Années 60. -Marché porteur avec les pays émergents (progression de la demande mondiale de 10%) |

Les parties prenantes d’après Edward Freeman Groupe d’individus affecté par la réalisation des objectifs opérationnels - A l’interne : propriétaires, dirigeants, salariés, actionnaires - A l’externe : concurrents, clients, banques, associations et ONG Parties de 1er rang ont une relation contractuelle et formelle avec l’entreprise : salariés, clients, fournisseurs etc. Parties de 2nd rang : groupe de pression, concurrents, médias, gouvernements etc. Les modes de gouvernances (Shareholders)

Equipe. Chapitre 6 : Parties Prenantes, Contre-pouvoir et Gouvernance : - Parties Prenantes Internes : Actionnaires et Salariés. - Parties Prenantes Externes : Clients ; Fournisseurs ; Banques ; Etat et Collectivité Territoriales et Association/ONG. - Gouvernance Interne : Gouvernance Actionnariales/Gouvernance Salariale. - Gouvernance Externe. Chapitre 7 : La Démarche Stratégique : - Diagnostic Stratégique Interne : FORCES et FAIBLESSES. - Diagnostic Stratégique Externe : OPPORTUNITES

l’entreprise. Toute stratégie doit se baser sur les piliers suivants : Création de valeur. Affrontement concurrentiel. Choix du périmètre des activités. Parmi ces piliers il est possible de supprimer la création de valeur dans le cas des ONG, hôpitaux etc, car même si leur but n’est pas de créer une valeur ajoutée pour des actionnaires mais ils suivent une stratégie.il faut aussi mentionner que la création de valeur n’est pas le seul but d’une stratégie mais aussi le fait d’assurer une