Parties Prenantes Michelin

stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie

– Photos : ©Laurence Lager-Barruel – AGE – Getty – Masterfile – Photononstop – DR – Juin 2011. Restaurateur trois étoiles au Michelin, Régis Marcon s’est impliqué, de longue date, sur les questions de formation professionnelle. En 2009, il s’est vu confier la rédaction d’un rapport sur le développement de l’alternance dans le secteur de la Restauration remis en février 2010 au ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé, à celui de l’Éducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative

origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle

Partie 1 Chapitre 3 Le diagnostic stratégique Nathalie Gardes MC Gestion Introduction Le diagnostic stratégique : comprendre l'impact stratégique de L’environnement Ressources et compétences internes Attentes et influences des Parties prenantes Nathalie Gardes MC Gestion Introduction Quels changements vont survenir dans l’environnement, Comment ils vont affecter l’entreprises et ses activités? Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation Comment elles

efficace ; • que la mesure des performances comme des risques est partie intégrante de la gouvernance et s’applique à l’ensemble des processus et activités de l’entreprise. Cette gouvernance d’entreprise pour qui ? • pour tous les managers qui trouveront un cadre de réflexion et de bonnes pratiques ; • pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement ; • pour toutes les parties prenantes (« stakeholders ») qui disposeront d’une mesure de la qualité

management. Troisième histoire, fondateur de Microsoft en 1983, Bill Gates et Paul Allen Le management c’est aussi bâtir (entreprise moyennemultinationale) Dans l’histoire, le management était considéré comme un art puis s’est transformé en science à partir du moment où on commençait à expérimenter. Observer afin de tirer une loi générale. Qu’est-ce que le management et quel est son intérêt dans le monde aujourd’hui ? I/ L’environnement économique et les organisations : A/L’environnement économique

des affaires a rendu les informations contenues dans ces rapports de plus en plus inadéquates par rapport aux besoins des investisseurs et des autres parties prenantes de l’entreprise (koreto 1997). Dans ce nouvel environnement, les différentes parties prenantes de l’entreprise ont besoin à la fois d’information rapide, complète et pertinente. A partir de 1995, et avec le développement technologique, l’Internet est devenu alors un des vecteurs privilégiés de l'information permanente. A travers l’utilisation

M.Lardeur     Université  du  Littoral  -­‐  Longuenesse   D.U.T.  Gaco   Partie  1.  L'Analyse  et  le  Diagnostic  Stratégiques ................................................................. 1   Chap1.  Le  Diagnostic  Externe ................................................................................................................3   A.   PESTEL  ou  l'analyse  sociétale..................................

    secteurs   d’activité   a   prendre   en   considération   un   grand   nombre   de   facteur   comme  l’environnement  économique,  financier,  social,  ainsi  que  les  parties  prenantes  à   l’entreprise.   Afin   d’optimiser   au   maximum   la   réussite   d’une   entreprise,   il   existe   un   outil,   l’intelligence  financière  stratégique  qui  est  dérivée

organisations non gouvernementales). C’est donc l’ensemble des parties prenantes de la sécurité industrielle que l’ICSI fédère, ce qui en fait son originalité. Cet Institut poursuit trois objectifs principaux : L • rechercher, pour une meilleure compréhension mutuelle et en vue de l’élaboration d’un compromis durable entre les entreprises à risques et la société civile, les conditions et la pratique d’un débat ouvert prenant en compte les di érentes dimensions du risque ; • contribuer à l’amélioration