Parties Prenantes De La Société Générale

LA MESURE DE LA PERFORMANCE SOCIALE PAR LE SYSTÈME BUDGÉTAIRE : D'UN CONTEXTE FAVORABLE À UN CONTEXTE DE CRISE. APPROCHE EXPLORATOIRE DE 2 SOCIÉTÉS COTÉES FRANÇAISES Morad Mousli Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2010/5 - n° 35 pages 71 à 90 Document téléchargé depuis www.cairn.info - univ_ubs - - 193.50.242.111 - 21/09/2011 16h51. © Management Prospective Ed. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www

gestion au management stratégique, et de préciser les conditions de cette pertinence. Nous montrerons dans un premier temps que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) s’inscrit dans le cadre de cette problématique et se rattache de façon plus générale à un type d’instruments que nous intitulerons le Tableau de Bord Stratégique. Après avoir présenté les contours de cet outil générique, nous en développerons une typologie. Ce travail sera l’occasion d’expliquer en quoi le tableau de bord stratégique

de concurrence et de lobbying qui pose la question de la convergence d’intérêt entre l’entreprise et la société civile). Or la frontière entre l’entreprise et son environnement est de plus en plus tenue. L’entreprise ne peut donc plus être un fief protégé des effets ou externalités négatives de son management sur ses salariés, ses clients, ses actionnaires, la société civile. Dans une société « risquophobe » de plus en plus informée par les médias, l’entreprise devient donc de plus en plus responsable

le domaine de la gouvernance d’entreprise, un débat majeur traverse la littérature consacrée aux parties prenantes de l’entreprise depuis l'origine pour déterminer si l'entreprise doit être gérée dans l'intérêt des « parties prenantes » comprenant à la fois l'équipe de direction, les actionnaires, les salariés, les clients, l'Etat à ses différents niveaux, les syndicats, et plus largement la société civile ou être gérée seulement dans l'intérêt des actionnaires. Milton Friedman, chef de file de

Comptables et Financières - Mars 2009 GUIDE PRATIQUE A L’ATTENTION DES DIRIGEANTS ET LEURS CONSEILS : COMMENT REAGIR CONCRETEMENT FACE A DES DIFFICULTES FINANCIERES POUR SAUVER SON ENTREPRISE ? Groupe de travail présidé par : Bernard TRONEL Directeur Général, Essensys Assisté d’un comité de pilotage composé de Delphine LAVERGNE Jean-Marc FINET Et Marc BAULIER Muriel GOLDBERG-DARMON Patricia LE MARCHAND Thierry MONTERAN Jean-Charles SIMON Membres du groupe de travail : Thierry BELLOT Emmanuel BINLICH

« COMMUNICATION FINANCIERE ET GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE » SOMMAIRE Introduction I- Présentation des Parties A- La Communication Financière 1- Origines et Définition 2- Son cadre conceptuel 3- Son public 4- Ses canaux de transmission B- The « Corporate Governance » 1- Origines et Définition 2- Modèles et Théories existantes 3- Les mécanismes 4- Typologie des mécanismes de Gouvernement II- Une relation à enjeux stratégiques

d’engagements nouveaux en faveur du développement durable : • Objectifs du développement durable (ODD) (article 248) : Lancement d’un processus intergouvernemental ouvert aux parties prenantes pour élaborer des objectifs de développement durable mondiaux à adopter lors d’un session ultérieure de l’AGNU (Assemblée générale des Nations unies) ; première étape lors de la 67ème session de l’AGNU (septembre 2012) par l’établissement d’un groupe de travail ouvert, qui remettra un rapport à la 68ème session

Introduction :L’organisation doit définir des objectifs stratégiques et pour cela elle va s’appuyer sur le diagnostic stratégique, ses finalités et les parties prenantes. Elle devra les évaluer pour savoir s’ils ont été atteints. 1) Comment sont fixés les objectifs stratégiques ? A. Les objectifs stratégiques sont fixés à partir du diagnostic stratégiqueObjectifs stratégiques (ex.) :Développer la vente à distance Interne ForcesFaiblessesRessourcesEx. : Baisse de

succès même. François Rolland a ainsi des finalités entrepreneuriales : il a insufflé dans l’entreprise un nouvel état d’esprit. Cette vision valorise l’indépendance, l’autonomie, les compétences pour favoriser les relations entre les différentes parties prenante et permettre d’innover dans le domaine qu’il lui tient à cœur, la défense de l’environnement. Les entrepreneurs bien qu’ils ne se ressemblent pas, ils ont des caractéristiques communes, le profil d’entrepreneur de François Rolland ce caractérise

Management des organisations Terminale STG Les limites du pouvoir managerial Dossier élève Le dossier se décompose en trois parties : Partie 1 : les limites du pouvoir des managers Partie 2 : Le travail à faire Partie 3 : L’énoncé de la situation d’entreprise PARTIE 1  A) Le programme 6.3 Les limites du pouvoir des managers Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’appréhender le fonctionnement de l’organisation