Nivea Avantage Concurrentiel

conditions de base, qui détermine une structure de marché, pour savoir si la situation est concurrentielle ou pas. Structure naturelle = QM/qm Combien j’ai d’entreprise capable de produire au coût minimum, pour satisfaire la demande ? On est soit face à un monopole de fait ou à un monopole naturel. CM Q CM Q QM qm Lorsque QM /qm = 2, c’est un duopole, qui peut être coopératif ou concurrentiel. Il y a d’autres réalités entre les deux extrêmes avec des structures oligopolistiques (6

............................................................................................. 59 2.5.2. LE POSITIONNEMENT ................................................................................................................ 61 2.5.2.1. NIVEA FOR MEN................................................................................................................ 63 2.5.2.2. LANCOME............................................................................................................

multimarque: plusieurs marques parallèles sur le marché (les différentes marques de cigarettes de Philip Morris p. ex.). • Stratégie de famille de marques: une seule et même marque pour plusieurs produits apparentés (c'est le cas de Nivea, p. ex., dont la gamme va des crèmes tous usages à l'après-rasage). • Stratégie de marque faîtière: toutes les marques d'une entreprise sont reprises sous une seule et grande marque (comme chez BMW, Apple, IBM, Kodak, etc.). • Stratégie

| |NCR | 1. Stratégie concurrentielle 2. Stratégie intensive (agit sur sa propre clientèle) Fidéliser ; faire consommer plus ou différemment 3. Stratégie extensive (atteindre les NCR avant Qu’ils n’aillent chez les concurrents) 1. Que faire en comm comm quand on est en stratégie concurrentielle ? Stratégie comparative => légale depuis 1993 (traité de Maastricht =>

produit : · Marque ? Nom de la nouvelle gamme ? · Comparez les nouveaux gels avec le produit Rêve + : qu’en déduisez- vous ? · Ingrédients, que vous évoque ces nouveaux parfums, avantages distinctifs ? · Positionnement ? · Conditionnement, taille, format ? Plan prix : Prix de vente ? Plan distribution : Quel type de

les experts de Xerfi. 3 segments ont été principalement analysés dans cette étude avec pour chacun : une évaluation du marché et de son potentiel d’évolution, le benchmark des principales marques et circuits de distribution, le décryptage du jeu concurrentiel. • Le marché des cosmétiques bio. La montée en puissance de la consommation engagée et la préoccupation croissante des individus pour leur santé profitent au marché des cosmétiques bio. En témoigne notamment le dynamisme des laboratoires spécialisés

187 189 190 191 192 194 198 199 200 201 204 206 208 210 210 211 212 2 La micro-segmentation 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 La segmentation et la différenciation Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement La segmentation par avantages recherchés La segmentation socio-démographique ou descriptive La segmentation comportementale La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie La segmentation par occasion d’achat 3 Les tribus 3.1 Les spécificités des tribus

indifférencier 2. Marketing différencier 3. Marketing concentré 5. Positionnement 1. Comment procéder au positionnement 2. Les principales stratégies de positionnement 3. Comment construire son avantage concurrentiel Chapitre 5 Le P Produit 1. Le produit 1. Les différents niveaux de produit 2. Les classifications des produis 2. Le mix produit 3. La gestion des gammes de produit 1. Analyse de la gamme

segmentation par avantages recherchés La segmentation socio-démographique ou descriptive La segmentation comportementale La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie La segmentation par occasion d’achat 3 Les tribus 3.1 Les spécificités des tribus 3.2 L’utilité des tribus 191 192 194 198 199 200 201 204 206 208 210 210 211 212 Table des matières 4 La segmentation des marchés industriels 4.1 La segmentation industrielle par avantages recherchés 4

chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation…) et des ressources disponibles dans l'organisation (moyens humains et financiers, image de marque), puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Donc pour faire cette analyse l’entreprise doit utiliser une liste d’indicateurs objectifs et pertinents pour élaborer un diagnostic sur lequel la firme peut se baser. Alors l’analyse interne se fait en découpant le