Nike Diagnostic Interne

première richesse de l’entreprise. Il s’agit de l’une des parties prenantes les plus importantes de l’entreprise. Ce sont les premiers intéressés par les actions de RSE menées par leur entreprise. Ils peuvent faire entendre leurs voix à la fois en interne notamment par l’intermédiaire des instances représentatives du personnel existantes, par des actions plus radicales (occupations spectaculaires de locaux, grèves) mais aussi en utilisant les médias comme relais d’information afin de faire évoluer

distinction entre : * Macroenvironnement (zone secondaire, ou périphérie secondaire) * Microenvironnement (zone primaire) Ce microenvironnement correspond aux partenaires proches tels que les clients ou les fournisseurs * L’entreprise en interne Les facteurs macroenvironnementaux sont les facteurs qui influencent directement les réactions de l’entreprise : * L’environnement international avec ses opportunités (par exemple l’eldorado des pays émergents tels que le Brésil, l’Inde,

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

chacun. Une fois tous ces acteurs rémunérés, il existe un solde positif, nul ou négatif. Un solde positif est un surplus, un bénéfice ou un profit ; un solde négatif est une perte. 1.2 Comment assurer la pérennité d’une entreprise ? A. Les facteurs internes Comme toute organisation, l’entreprise est confrontée au problème majeur de sa survie. Le manageur doit ainsi faire face à diverses contraintes et gérer des intérêts divergents : il doit assurer la cohésion des membres, préserver la confiance des

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

hollandaise fondée en 1997 qui produit essentiellement des films publicitaires à destination des marchés internationaux. Leurs clients sont généralement des grandes marques très soucieuses de leur image auprès du consommateur final comme par exemple Nike et ASICS pour le secteur du textile ou encore Heinz, Coca Cola et Amstel pour l’industrie agroalimentaire. L’entreprise travaille également pour des clients locaux comme UPC Netherlands, le numéro deux hollandais dans le secteur de la télévision câblée

pied. Ce mouvement est assimilé un phénomène très bref soit à un choc. Phase de propulsion C’est le moment du déroulement : le décollement du talon jusqu’aux orteils. http://dansepourtous.e-monsite.com 3 arches Les arches antérieure, interne et externe participent au déroulement du pas qui sont reliées par trois points d’appui dont le calcanéum, la 1ère tête métatarsienne et la 5ème tête métatarsienne. La répartition du poids du corps avec port de talons bascule avec 1/3 sur le talon

ouvrage portant sur la politique générale intitulé « Business Policy, text & casb ». Ils vont proposer un modèle LCAG, qui consiste à procéder à l’analyse externe afin de déterminer les opportunités et les menaces de l’environnement et à l’analyse interne : force et faiblesse de l’entreprise. Nous avons donc le modèle SWOT. Ce modèle reste d’actualité. En 1971, Andrew va affiner sa recherche sur la stratégie dans son ouvrage « Concept of strategy ». Il essaye de passer en revue les différentes applications

Synthèse de l’analyse externe 35 IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse de l’analyse interne 53 V. DIAGNOSTIC ET PROBLEMATIQUE 58 A. Enjeux 58 B. Conséquences 59 VI. SCENARIOS 60 VII. LE BUSINESS PLAN 64 A. Le plan d’action opérationnel 64 B. Planning des actions 78 C. Le compte de résultat prévisionnel 80 CONCLUSION 81 BIBLIOGRAPHIE 82 Le diagnostic stratégique s’inscrit dans notre apprentissage

ETUDE DE CAS MARKETING : A FOND LA FORME Morgan CHABAUD Jehu KOSSOKO 1 Sommaire Avant-propos I- Analyse interne (SWOT) I.I- Hors Marketing 1) Un peu d’histoire 2) Statut juridique, RH, Valeurs de l’entreprise, typologie de l’entreprise 3) Principales activités de l’entreprise 4) Présentation rapide des principaux concurrents de l’entreprise 5) Présentation des principaux marchés de l’entreprise 6) Evolution des chiffres clés I.II- Marketing 1) Stratégie II- Analyse