Nestlé Analyse Interne

l’exploitation du métier de base et exploration de nouveaux territoires. La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes - Institut de l’entreprise, décembre 2004 2 II. Les dispositifs mis en place par les grands groupes pour encourager en interne la dynamique entrepreneuriale Afin d’acclimater la dynamique entrepreneuriale, les grandes entreprises ont mis en place des dispositifs fondés sur des architectures très différentes. Les auteurs du rapport en ont identifié cinq types, renvoyant

entreprise à ceux des concurrents et des entreprises reconnues comme étant les meilleures. • Il consiste à identifier les critères de performance d'autres entreprises leaders de secteurs divers et à les adapter en interne. La démarche -Connaissance des forces et faiblesses et analyse des difficultés • identifications des sujets du benchmarking de référence • préparation de l'évaluation et recueil d'informations • évaluation des performances des entreprises de référence • fixation des objectifs

Europe. 1990-1997: Strategy of development which international takes into account the evolutions of the market of the food-processing industry and the emergence of new outlets. It is in 1994 when group takes name of Danone. 2.3 FUNDAMENTAL ANALYSE OF THE GROUP Mission of the group : All around the world, make grow, better live and bloom itself the people them bringing a better food, more varied tastes, healthier pleasures. Vocation : Be an innovative company in sync with the problems it

occidentale privilégie l’individu au groupe ce qui n’est pas en orient ou dans le bassin méditerranéen. L’application aux situations de travail a un caractère abusif. Ce modèle simpliste peut répondre à une préoccupation de cadre qui chercherait à analyser l’état de motivation de ses collaborateurs en vérifiant que leurs besoins basiques sont couverts, et en étudiant si chaque individu est mûr pour atteindre le niveau de satisfaction suivant. Il permet par contre d’analyser des macro-situations, limitées

 ETUDE DE CAS Année 2013-2014 Sommaire I/ ANALYSE DE LA SITUATION DE NESPRESSO 3 1) Diagnostic externe de Nespresso 3 2) Le PESTEL 4 3) Les principaux axes stratégiques 6 II/ LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE NESPRESSO 9 1) Nespresso en recul face au développement durable 9 2) L’absence d’informations sur l’origine du café 9 III/ LES RECOMMANDATIONS POUR NESPRESSO 10 1) Nespresso doit s’ouvrir davantage sur l’écologie 10 2) Nespresso doit informer davantage avec la création de

Description de quelques intrants…………………………………………………… Tableau 4 : Description de quelques produits finis……………………………………………... Tableau 5 : Analyse des dangers et mesures de maîtrise PRPO (Repas)………………………. Tableau 6 : Analyse des dangers et mesures de maîtrise CCP (Repas)………………………… Tableau 7 : Analyse des dangers et mesures de maîtrise PRPO/CCP (Compotes)…………...... Tableau 8 : Analyse des dangers et mesures de maîtrise PRPO/CCP (Boissons)……………… Tableau 9 : Performances du détecteur de métaux d’AFI………………………………………

nous élaborerons un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en avant les forces et les faiblesses de celle-ci, puis dans un deuxième temps élaborer un diagnostic externe, autrement dit analyser l’environnement dans lequel évolue l’entreprise pour essayer d’en dégager les opportunités et les menaces. À la suite de ces deux analyses, interne et externe, nous verrons quelles mesures doit prendre l’entreprise pour améliorer son fonctionnement au niveau interne ainsi que les mesures qu’elle

multi-attributs Ex complémentaire 1- Échantillon aléatoire Ex complémentaire 2- Dépouillement et analyse des questionnaires Ex complémentaire 3- Tests de prix ▪ TD 5 - PANELS Ex 1- Notions de DN et DV Ex 2- Résultats d’un panel de consommateurs Ex 3- Résultats d’un hypermarché Ex complémentaire 1- Lecture d’un panel Ex complémentaire 2- Analyse d’un panel de distributeurs Ex complémentaire 3- Analyse de panels MARKETING - UFR MSES - L3 EGO 2 TD 1 - MARKETING notion de marketing EXERCICE

DEFINITION DU CONCEPT…………………………………………15 1) Définition…………………………………………………………….15 2) Spécificité…………………………………………………………..15 II. DIAGNOSTIQUE DU FONCTIONNEMENT DE PRESTIMEX CI 1) Analyse interne……………………………………………………15 a) Forces………………………………………………………...16 b) Faiblesses……………………………………………………17 2) Analyse externe…………………………………………………..17 a) Opportunités…………………………………………………17 b) Menaces………………………………………………………17 3) La cible……………………………………………………………18 4) Le positionnement…………………………………………18

par l’utilisation de client (les clients pilotes quand le marché existe déjà : experts, ont identifiés des news besoins ou donnent des idées, entreprises tel Levi’s et Procter et Gamble), la créativité (brainstorming), le produit (faire évoluer : analyse fonctionnelle), les salariés (innovation participative) ; * Evaluation et Sélection des idées : degré, performance financière * Portefeuille d’idées * Transformer en concept : viable et compétitif, * Déterminer les marchés