Mc Kinsey Carrefour

distinguer quatre types de rapprochements : – les fusions-acquisitions horizontales : ces opérations concernent les fusionsacquisitions entre firmes concurrentes (champs d’activités proches) à l’image de Mercedes et Chrysler ou du rapprochement entre Carrefour et Promodès. Ce type de rapprochement est le plus courant et représente plus de la moitié des cas de prise de contrôle réalisés sur les marchés américains et européens. Ces opérations visent généralement à la spécialisation et au contrôle d’une partie

distinguer quatre types de rapprochements : – les fusions-acquisitions horizontales : ces opérations concernent les fusionsacquisitions entre firmes concurrentes (champs d’activités proches) à l’image de Mercedes et Chrysler ou du rapprochement entre Carrefour et Promodès. Ce type de rapprochement est le plus courant et représente plus de la moitié des cas de prise de contrôle réalisés sur les marchés américains et européens. Ces opérations visent généralement à la spécialisation et au contrôle d’une

le potentiel correspond à une extension de la compétence et fait référence à une caractéristique sousjacente de l’individu qui explique une performance supérieure à la moyenne. Il s’agit de l’approche par le potentiel estimé selon la démarche de Hay Mc-Ber cité par Cadin et Amadieu1 qui permet de relever de motivations ou de capacités particulières explicatives de performance. Elles se constatent à un moment donné et n’ont pas toujours une valeur prédictive mais elles peuvent faire l’objet d’une rémunération

le potentiel correspond à une extension de la compétence et fait référence à une caractéristique sousjacente de l’individu qui explique une performance supérieure à la moyenne. Il s’agit de l’approche par le potentiel estimé selon la démarche de Hay Mc-Ber cité par Cadin et Amadieu1 qui permet de relever de motivations ou de capacités particulières explicatives de performance. Elles se constatent à un moment donné et n’ont pas toujours une valeur prédictive mais elles peuvent faire l’objet d’une rémunération

le potentiel correspond à une extension de la compétence et fait référence à une caractéristique sousjacente de l’individu qui explique une performance supérieure à la moyenne. Il s’agit de l’approche par le potentiel estimé selon la démarche de Hay Mc-Ber cité par Cadin et Amadieu1 qui permet de relever de motivations ou de capacités particulières explicatives de performance. Elles se constatent à un moment donné et n’ont pas toujours une valeur prédictive mais elles peuvent faire l’objet d’une

conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE

décisions stratégiques à mettre en œuvre. En effet, la stratégie vise à donner aux dirigeants une vision a priori, général, et macroscopique de leur entreprise. Les différents outils d’analyse stratégique utilisés par les cabinets de consultants (Mc Kinsey, Arthur Andersen…), permettent, par exemple, aux dirigeants des entreprises de mettre en œuvre des actions stratégiques adéquates. L’impératif d’un haut niveau d’agrégation est souhaité par les dirigeants et est donc recherché par la stratégie.

acceptable. Dans ce type d’entreprises (Procter et Gamble, Danone, L’Oréal, Orange, Coca-Cola…), la fonction commerciale s’est développée parallèlement à la montée en puissance d’un acteur incontournable : le distributeur. Les grandes enseignes (Carrefour, Champion et autres Leclerc) imposent en effet de passer par l’étape « sévère » du référencement où les efforts marketing se conjuguent à la performance des « comptes-clés » pour vendre dans les meilleures conditions. 1. B to B : Business to Business

Le Cherche Midi Éditeur, 1998. Motivez vos équipes : le guide, Éditions d’Organisation, 1997. La Fin des marques ? Vers un retour au produit, Éditions d’Organisation, 1996. Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratégie L’EXPANSION – Mc KINSEY. Comment juger la création publicitaire ?, préface de Bernard Brochand, ex-PDG du groupe DDB, Éditions d’Organisation, 1996. Philippe VILLEMUS Le plan marketing à l’usage du manager Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain

l’UEFA, Le Cherche Midi Éditeur, 1998. Motivez vos équipes : le guide, Éditions d’Organisation, 1997. La Fin des marques ? Vers un retour au produit, Éditions d’Organisation, 1996. Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratégie L’EXPANSION – Mc KINSEY. Comment juger la création publicitaire ?, préface de Bernard Brochand, ex-PDG du groupe DDB, Éditions d’Organisation, 1996. Philippe VILLEMUS Le plan marketing à l’usage du manager Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain