Matrice De Selection Pays

2-Définition : II- La construction de la matrice ADL : 1-Le degré de maturité de l’activité : A- Définition  B- Les phases de degré de maturité de l’activité  2-La position concurrentielle : A- Définition : B- Les niveaux des positions concurrentielles : 3- la présentation de la matrice : III- l’analyse de la matrice : 1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice : 2-l’interprétation de la matrice IV-Evolution de la matrice ADL : V- les trajectoires stratégiques :

et appuyez sur w. Le menu de fonctions graphiques apparaît à ce moment à l’écran. Vous pouvez utiliser ce menu pour stocker, éditer, rappeler des fonctions et produire les graphes correspondants. Zone de mémoire Utilisez f et c pour changer de sélection • {SEL} ... {statut avec tracé/sans tracé} • {DEL} ... {effacement de fonction} • {TYPE} ... {menu de types de graphes} • {COLR} ... {couleur de graphe} couleur • {GMEM} ... {sauvegarde/rappel de graphe} • {DRAW} ... {tracé de graphe} indique

barrière fi et technologiques. Produits de substitution : vélo, transports en commun, etc. Produits de substitution, réelle menace, pouvoir savoir étude de l'évolution de la demande. Pouvoirs publics: rôle des PP différents d'un secteur à l'autre, d'un pays à l'autre. Force à la marge, qui va pouvoir développer de nouvelles perspectives sur le marché. Flèches → intensivité =/ selon leurs forces, différencier les différentes flèches. Cycle de vie : Comment caractériser si on est sur une phase de

produits nécessaires à la consommation du produit étudié : tout ce qui compose les confiseries comme le sucre, les conservateurs, la gélatine, les arômes … 2.2 Analyse de votre portefeuille d’activités 2.3.1 La matrice BCG : Afin de réaliser une matrice BCG, nous avons besoins de deux indicateurs que sont le taux de croissance du marché et la part de marché relative. Cependant, dans cette étude de cas sur Haribo nous avons pu constater que nous n’avons pas de données sur le taux

Segmentation marketing Concerne un secteur d'activité de l'entreprise. Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d'achat. Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix. Segmentation stratégique Concerne les activités de l'entreprise prise dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés

la matrice d'Ansoff est un outil d'analyse utilisé

faibles, marché saturé, barrière d’entrée financière et technologique. Produits de substitution : train, avion, transport en commun...produits qui permettent la mobilité. Pouvoirs publics : force à la marge, différents d’un secteur à l’autre, d’un pays à l’autre, « main invisible », peut convaincre ou développer de nouvelles perspectives sur le marché. Nuancer l’épaisseur des flèches, selon leur intensité  outil visuel qui s’accompagne d’1 légende. Obsolescence accélérée : raccourcir le temps de

exemple, si l’on considère un benchmark composite contenant 50 % de CNO et 50 % de SBF 120, la décision d’allocation d’actif consiste à se démarquer de cette pondération et à choisir par exemple 60 % de CNO et 40 % de SBF 120. • la sélection de titres : le gérant sélectionne les titres de la classe d’actifs qui lui permettront de « battre » l’indice associé à cette classe. L’ensemble des titres susceptibles d’être choisis pour une classe est défini à l’avance. La solution la plus simple et la plus cohérente

besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d'achat. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix. Permet de révéler les opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités, et les nécessités de développement ou d'abandon d'activités actuelles. Provoque des changements à court

caractériser et positionner l’entreprise ? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise grâce à la matrice de Wrigley a. La spécialisation b. La diversification c. La typologie de Wrigley 2. Évaluer les segments d’activités clés grâce à la matrice du Boston Consulting Group 3. Évaluer l’adaptation des produits de la société au marché grâce à la matrice de McKinsey 4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés grâce à une grille d’orientation du développement