Matrice De Selection Pays

souhaitent.  Deux types d’influences: 1. Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. 2. Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles Contraintes Opérationnalisation -Ressources humaines Compatibilité/ -Ressources financières incompatibilité -Ressources légales -Ressources technologiques… Valeurs des dirigeants Les objectifs réalisables

II. L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 2 Master de Recherche Marketing et Action Commerciale Année Universitaire : 2011-2012 Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des

sociétés spécialisées (renseignement commercial: Dun and Bradstreet, SCRL, Pouey) Garantie contre le taux de change. 4ème acteur: Le logisticien a pour rôle de trouver les solutions de transport mais aussi de stockage qui vont répondre aux normes des pays avec lesquels il travaille et ce au coût le plus faible. Acteurs externes: Les transitaires assurent les opérations de transport y compris les parties administratives (douanes etc..). Il existe deux catégories de transitaires, les mandataires et

ou d’hypothèses objectives et non idéologiques ? Que faire si la matrice idéologique du décideur refuse la seule solution du problème ? Comment être certain de la validité du modèle aujourd’hui? Qu’en est-il à long terme ? Comment faire face à l’incertitude sur les données ? Il faut alors se demander comment on peut étudier une population dans son ensemble à partir d’un échantillon, et savoir sur quels critères baser la sélection de cet échantillon (sondage aléatoire ou représentation proportionnelle)

Agricultural Research). Crée en 1971, Le CGIAR est une association internationale dont les membres publics et privés supportent 16 centres dans plus d’une centaine de pays. Son but est d’utiliser l’outil scientifique pour améliorer la production agricole et d’apporter des solutions aux problèmes de nutrition, de santé et d’environnement des pays tropicaux principalement. Plus de 8500 chercheurs travaillent au CGIAR et les produits de leur recherche débouchent dans le domaine public.

Agricultural Research). Crée en 1971, Le CGIAR est une association internationale dont les membres publics et privés supportent 16 centres dans plus d’une centaine de pays. Son but est d’utiliser l’outil scientifique pour améliorer la production agricole et d’apporter des solutions aux problèmes de nutrition, de santé et d’environnement des pays tropicaux principalement. Plus de 8500 chercheurs travaillent au CGIAR et les produits de leur recherche débouchent dans le domaine public.

consommation…………………………....18 4. Les attentes des clients…………………………………………………………...20 5. La segmentation des clients..…………………………………………………….21 PARTIE 4 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIQUE 1. Matrice de Porter………………………………………………………………...24 2. Matrice de SWOT………………………………………………………………..26 3. Matrice BCG……………………………………………………………………..27 4. La position concurrentielle de l’entreprise choisie……………………………..27 Partie 1 : Les Chiffres Clés 1. Le périmètre On retrouve trois principaux marchés

stratégique qui implique durablement l'activité de toute l'entreprise. Décider d'exporter, ou plus généralement de s'orienter vers un développement international, implique donc la mise en œuvre d'une démarche qui soit structurée (I). Celleci permettra de sélectionner les marchés cibles les plus intéressants et de définir les stratégies internationales les plus appropriées (IV), en mobilisant les outils de l'analyse stratégique (III) et les résultats du diagnostic global à l'export (II). Le propos de ce chapitre

été développés pour aider les managers à sélectionner quels domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille. Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre de trois critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de synergies. 1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60)

l’agent est appréhendé dans sa logique intentionnelle, et sélectionne une action exclusivement en fonction de ses conséquences anticipées. Les procédures de reproduction (« backward induction »), qui permettent de sélectionner la stratégie d’équilibre peuvent aussi s’appliquer avec une rationalité limitée : mais dans ce cas, elles fournissent une « bonne » solution relativement à l’horizon tronqué, la fonction heuristique et l’opération de sélection. Mais ces procédures postulent implicitement qu’il existe