Matrice De Porter Ikea

Troisième niveau : les stratégies opérationnelles IV. Les stratégies d’entreprise Elle consiste à d’éliminer le périmètre de l’entreprise. La matrice d’ansoff Marche/produit existant Nouveau existant Pénétration de marche : Sncf Développement de produit : les entreprises automobiles nouveau Développement de marche Ikea et Fnac Diversification : TF1 V. Stratégie de domaine Définition des DAS : domaine d’activité stratégique : c’est le concept majeur d’une stratégie

manager renforcera sa capacité d'analyse et d'évaluation de son business . Il apprendra à se poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses pertinentes. Et en quoi est ce utile pour le manager? Définition des composantes de la matrice SWOT STRENGTHS LES FORCES Les forces stratégiques sont les ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace. La compétence clé est une des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer

(un avantage concurrentiel est unique et provisoire) Orange PDM 40% SFR PDM 30% Bouygues PDM 20% Free PDM 8% Autres PDM 2% E. Modèle de porter Il détermine l’attractivité du marché. Une attractivité moyenne est comprise entre 27 et 33 PORTER du marché français des Smartphones : Pouvoir de négociation des clients : 4 Pouvoir de négociation des fournisseurs : 3 La menace des nouveaux entrants : 5

concurrents? Leur marges, coût, fournisseurs, clients,…Les banques : la relation avec les banques,Les facteurs clés de succès sont les forces que je dois avoir.Analyse de l'environnement concurrentiel: analyse des éléments qui réduisent la margeModèle de Porter 5+1 Diagnostic interne (les forces et les faiblesses)Tracer la chaine de valeur : Produire un bien et service pour réaliser une marge.La segmentation stratégique : le découpage de l'activité principale en sous activité homogène

innovante : Ikea Présentation et historique succinct Ikea est le nom d'un détaillant de mobilier, souvent à assembler, d'origine suédoise. La société a été fondée en 1943, par Ingvar Kamprad qui n’avait alors que 17 ans. À l'origine, il vendait de la papeterie (des stylos, portefeuilles, cadres pour photo, nappes, montres, bijoux et bas nylon) par correspondance, en profitant de la tournée du laitier pour faire livrer ses produits à la gare ferroviaire la plus proche. Depuis, IKEA est devenu un

LES MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUES 1.1. La matrice BCG 1 Taux de Croissance du Marché 20% 10% 0% 10 1 0,1 Part de Marche Relative Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille

les prévisions à long terme, les plans, budgets… • 1970’s : 1968 mouvements sociaux, 1969 woodstock. On intègre la dimension sociale. La vision économique et managériale devient globale. Crises pétrolières. Outil : courbe d’expérience, matrice BCG • 1980’s : nouvelle évolution : prise en compte de la notion de projet. Stratégie et organisation associées. Apparition du management du changement. Ces années sont marquées par des changements plus forts, plus rapides. Outils de qualité

facteurs. Il ne faut pas choisir entre les scénarios construis mais prendre ses décisions stratégiques en fonctions de ceux-ci. Il faut développer quelque chose de convertible pour passer facilement et à moindre coût d'un scénario à l'autre. Modèle de PORTER : Analyse Externe Microéconomique Ce modèle permet d'analyser l'attractivité d'une industrie, d'un secteur, en termes d'intensité concurrentielle. =>Pour voir si il y a possibilité de dégager un avantage concurrentiel. 1 : Menace de nouveaux

succès des segments 6 III.Analyse des systèmes concurrentiels 7 A. Construction de la matrice 7 B. Matrice des systèmes concurrentiels 8 IV.Analyse des forces concurrentielles 8 Chapitre 2.Description des manœuvres stratégiques passées et actuelles 10 I. Analyse des choix stratégiques 10 A. Analyse chronologique 10 B. Résumé de la stratégie de Décathlon 12 II.Diagnostic stratégique à l’aide de la matrice SWOT 13 A. Forces 14 B. Faiblesses 16 Chapitre 3.Perspectives et recommandations 16

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence