Matrice Bcg Sncf

l’entreprise 4 F/ Les limites de l’entreprise 4 II/ Diagnostic stratégique de Lastminute.com 5 A) Le SPECTRED 5 B) Analyse SWOT 5 C) Les forces de Porter 7 D/ Les facteurs clés de succès de l’entreprise 9 E) La segmentation stratégique 9 F) Les matrices de portefeuille 9 III/ Les scénarii de développement 10 A/ La veille stratégique 11 B/ La gestion de la relation client 11 C/ La stratégie emailing 12 D/ Développer les agences physiques 12 E/ Communication Off-Line: 13 F/ La vente de billets

positionnement 15 2.2. Avantages compétitifs 19 2.3. Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre d’affaires : 29 3.5. Matrice OT (opportunités/menaces) : 30 4. Conclusion 30 4.1. Matrice Ansoff 30 4.2. Situation stratégique deTransdev 32 4.3. Les scénarii 32 4.2.1. Scénario 1 : Fusion avec

diagonale du milieu Les relations ne sont pas a double sens elles sont à sens unique, de A vers B et non de B vers A. La matrice peut être remplie de façon . -binaire c'est-à-dire une suite de 1 et de 0 -d'analyse on parle de remplissage de note 0,1,2,3 -par des signes -1... Lorsque la matrice est construite chaque variable peut être représentée par la somme de ses influences et de ses dépendance. Les causes principale

Stratégie du survivant » 1. Une nouvelle segmentation stratégique 2. Vers le renforcement de la position concurrentielle  a) Le secteur énergie: Power b) Le secteur du transport 3. Analyse des activités actuelles: matrice BCG CONCLUSION REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES INTRODUCTION Au cours des dernières décennies, l’environnement stratégique des firmes a été profondément bouleversé. Le repositionnement progressif des Etats et leurs nouvelles formes d’interventions

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

l’entreprise. Sa part de marché par rapport à ces 3 principaux concurrents, la différenciation des produits et les allocations de ressources (les + significatives : marketing et R&D). Chapitre 3 : L’analyse du portefeuille d’activités Section 1 : L’analyse BCG (Boston Consulting Group) Cette approche repose sur le raisonnement suivant : en milieu concurrentiel, le niveau du prix (du prix de vente) étant déterminé par le producteur le moins efficace, il y a toujours intérêt à opérer dans les DAS où l’on est

métiers sont bien différenciés. Une menace dans un métier sera une opportunité dans un autre. L’exemple type pour le Groupe La Poste est le développement du e-commerce[9], menace pour le courrier et opportunité pour le marché du colis-express. Cette matrice nous permet d’appréhender la stratégie générale du GLP et présente l’avantage de synthétiser les traits particuliers des forces s’imposant au groupe. |Analyse Externe

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

marche pas, car on perd nos compétences fondamentales. La plupart des gens et beaucoup d’entreprise vont définir leur métier en termes de produit. Par exemple dire, mon métier c’est l’automobile, le textile. Il faut voir le besoin satisfait (ex : SNCF besoin d’être déplace). La façon de définir aura un impact très important sur le marché. Les marchés de l’entreprise La façon de définir le métier aura une influence sur la perception du marché. Exemple : si on est coca, et si notre besoin

marché. Il y a énormément de clients, le prix sera idéal entre l’offre et la demande : prix d’équilibre. C’est un marché qui existe rarement (ex : boulangerie, prêt à porter). * Marché monopole : marché interdit en France (sauf si monopole d’état : SNCF, tabac, vente d’arme) : il n’y a qu’un seul fournisseur sur le marché, le marché est mono-source (on n’a pas le choix du fournisseur il n’y en a qu’un seul) * Marché oligopole : situation intermédiaire entre monopole et concurrentiel. On le caractérise