Matrice Bcg Renault

objectifs commerciaux spécifiques. ▪ La largeur de la gamme : est composée du nombre du produits différents '' ou lignes '' proposés par l’entreprise. Exemple : de Renault : r5, r11, r12, r19, r21… ▪ la profondeur de la gamme : est le nombre de modèles distincts que comprend chaque ligne. Exemple : de Renault : r19, r19 gtl, r19 ts, r19 gts… avec des versions 3 ou 5. ▪ La longueur de la gamme : se définit à partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le nombre de modèles

confère des objectifs commerciaux spécifiques.  La largeur de la gamme : est composée du nombre du produits différents – ou lignes – proposés par l’entreprise. Exemple : de Renault : R5, R11, R12, R19, R21…  La profondeur de la gamme : est le nombre de modèles distincts que comprend chaque ligne. Exemple : de Renault : R19, R19 GTL, R19 TS, R19 GTS… avec des versions 3 ou 5.  La longueur de la gamme : se définit à partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le nombre de modèles est

soit à modifier certains de ces facteurs pour bénéficier, seul ou conjointement avec tout ou partie des firmes de l'industrie, des meilleures conditions de rentabilité". Cette conception de la stratégie et ses développements, de Bain aux matrices stratégiques du BCG (Boston Consulting Group), correspond essentiellement à des stratégies dites "de positionnement". Le management des savoirs Jean-Claude Tarondeau ... à la stratégie de mouvement Un positionnement favorable place l'entreprise dans

dans l’élaboration de cette troisième édition. Merci également aux directeurs de communication qui acceptèrent de se livrer au jeu des interviews, je pense notamment à Patrick Bessy (Alstom), Yves-Marie Dalibard (Total), Marie-Françoise Damesin (Renault), Bernard Emsellem (SNCF), Pascale Giet (Europ Assistance), Caroline Mille (France Telecom), Pierre-Emmanuel Richard (Natixis Financement), Laurent Sacchi (Danone), Antoine Sire (BNP Paribas), Jacques Suart (Elior). Merci à tous les auteurs qui acceptèrent

% pour la distribution vont aux fournisseurs, la moyenne est passée européenne est passée de 53 % en 1980 à 68 % aujourd’hui), les entreprises cherchent toutes à réduire leurs dépenses et pour la plupart y parviennent (constructeurs automobiles : Renault, Peugeot). Cela passe par une approche de plus en plus stratégique de la fonction achat avec une professionnalisation du métier d’acheteur et une analyse très fine des marchés : la mercatique des achats. 1. Les achats : levier d’économie important

climat de confiance pour le moyen et long terme avec les partenaires de l'entreprise et «prépare le terrain» pour des relations commerciales : entretien de liens privilégiés, valorisation des produits, gestion d'événements ou de «crise» (Perrier, Renault, KBL,...) 2) Cibles Les partenaires financiers (banques, investisseurs, actionnaires,...), les distributeurs et les fournisseurs, les clients ou consommateurs et les prospects, le grand public, les élus locaux, les milieux enseignants, les associations

lui confère des objectifs commerciaux spécifiques.  La largeur de la gamme : est composée du nombre du produits différents – ou lignes – proposés par l’entreprise. Exemple : de Renault : R5, R11, R12, R19, R21…  La profondeur de la gamme : est le nombre de modèles distincts que comprend chaque ligne. Exemple : de Renault : R19, R19 GTL, R19 TS, R19 GTS… avec des versions 3 ou 5.  La longueur de la gamme : se définit à partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le nombre de modèles est identique

littéraires p.76 Les atouts de la diversité p.77 « (…) À trop souligner les pénalités auxquels s'exposent les contrevenants, on ne met pas assez en évidence les avantages, pour l'entreprise, de la diversité. Comme le rappelle l'ancien patron de Renault, actuel Président de la Haute autorité de lutte contre les discriminations, Louis Schweitzer : «L’homogénéité, le refus de l'ouverture est un handicap majeur: une entreprise qui se ferme à certain est une entreprise qui se ferme au monde, à la diversité

des nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du MMA 35 Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB 36 Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA 36 Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA 51 Section 3 : La Matrice SWOT 58 Chapitre II : Mission d’établissement du tableau de bord prospectif 60 Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC 60 Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) 63 Chapitre III :

Et les Grands groupes : > 10 000 salariés. Exemples de grands groupes français (source INSEE 2002) : • • • • • • Carrefour : 68 milliards € pour 397 000 employés Vivendi Universal : 58 md € pour 62 000 employés PSA : 54 mds € pour 199 000 employés Renault : 36 mds € pour 132 000 employés Auchan : 27 mds € pour 143 000 employés PPR : 27 mds € pour 113 000 employés ____________________________________________________________ ________________________________________ PHILIPPE NORIGEON PAGE 21