Matrice Bcg Procter Gamble

Analyse du métier ➔Stratégie de recentrage Vise à abandonner des activités et à concentrer les ressources sur un nombre limité de métiers dont les compétences sont maîtrisées. ! Externe : - Analyse de la concurrence - Analyse du secteur - Matrice de portefeuille d’activités ! ➔Stratégie de diversification 
 La diversification : consiste à multiplier les activités de l’entreprise dans les DAS impliquant la maitrise de compétences correspondant à des métiers différents. ! ! !

dates : 1965 : Pour définir une stratégie, l’entreprise s’appuie uniquement sur un diagnostic interne de ses ressources propres et externes de son environnement proche. 1970 : Des outils d’analyse apparaissent avec de nouvelles notions comme les matrices BCG, Arthur Doo Little puis Mc Kinsey. Les nouveaux concepts sont les avantages compétitifs et le DAS. La concurrence devient internationale et doit être intégrée dans les analyses. 1980 : Michael Porter intervient et intègre des aspects qualitatifs

6. 7. 8. 9. 10. 11. BOEING (aéronautique) CATERPILLAR (équipement) DANA (automobile) DELTA AIRLINES (aéro) DIGITAL (informatique) HEWLETT-PACKARD (info) IBM (informatique) JOHNSON&JOHNSON (conso) Mc DONALD (agro-alimentaire) PROCTER&GAMBLE (conso) 3 M (chimie) SWATCH (horlogerie) SCHWAB (courtage) INTEL (informatique) ABB (équipement électrique) MICROSOFT (informatique) DASSAULT SYS. (info) HUGO BOSS (prêt-à-porter) LVMH (luxe) NOKIA (téléphonie) RENTOKIL (service)

nom spécifique, particulier à chaque produit . Ce nom est différent de celui de l'entreprise. Cette politique repose sur 3 éléments : A un produit correspond une promesse ou un positionnement auquel correspond un nom → Par exemple, PROCTER et GAMBLE gèrent plus de 300 marque dans le monde comme dash, visir, vanish, Bonux... Les laboratoires Garnier gèrent de marques comme mixa bébé, l'oréal, Eslève... Dans le cadre de cette politique, on peut adopter une politique de marque gamme ou la

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

créateurs à Harvard dans les années 60 : Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une méthode : basée sur la recherche des forces (strenghs), faiblesses (weakness), opportunités (opportunities) et menaces (threats) ; incluant la construction d’une matrice où chaque ligne est cotée et affectée d’une priorité ; menée selon une démarche collective et participative (groupe de travail). Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement

lui-même La marque numéro 1 nous paraîtra moins bonne qu’une marque connue LOGO différent SIGLE b. Fonctions o Identifier le produit o Différencier son produit de la concurrence o Créer une image de marque, une référence (ex. Mr Propre, Procter et Gamble) Top Topical : profiter de l’actualité pour faire parler de sa marque (voir p. 353) o Protéger le produit (des imitations) : marque déposée : marge juridique devant notaire pour des années - brevet : dépôt, protection juridique sur le procédé

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

politiques d’offre. La numérisation pourra : -soit se substituer de façon partielle ou totale aux produits existants -soit offrir des produits nouveaux aux consommateurs * Analyser les quatre dimensions de la politique numérique de l’offre La matrice numérique de l’offre | Produits d’information | Services associés | Offre actuelle | Potentiel de substitution | Potentiel d’automatisation | Offre nouvelle | Potentiel d’innovation ou de diversification | Potentiel de valorisation |

différenciation par le haut évidente 12 IV. Nespresso peut – il appliquer ces KFS ? 13 V. Forces, faiblesses/opportunités, menaces de Nespresso 16 A. Forces et faiblesses de Nespresso 16 B. Opportunités et Menaces concernant Nespresso 17 C. Matrice de confrontation 18 Conclusion : 19 VI. Bibliographie 20 * Introduction générale Nespresso SA, filiale de l’enseigne Nestlé, a été fondé en 1986. Grande enseigne dont les ventes ne cessent d’augmenter tous les ans de 40% depuis 2000