Matrice Bcg Marque De Luxe

pour donner lieu à des affrontements concurrentiels »-source Atamer et Calori. Critères d’identification des industries : critères d’offre et critère de demande SNCF peut être concurrent Air France. On peut caractériser un secteur avec une matrice => BCG II qui comporte deux axes : Est-ce que sur ce secteur il est possible d’obtenir un avantage par rapport au volume ? Est-ce qu’il y a une source de différenciation multiple ou limités ? En fonction de ça j’ai 4 types de secteurs : De volume

En positionnant les produits, la matrice BCG permet au décideur de mieux visualiser la situation de chacun d’eux et d’évaluer l’équilibre entre ses différentes activités : • celles que l’on maintient par inertie, • celles qui rapportent de l’argent et permettent de financer d’autres activités, • celles qui assurent la croissance de l’entreprise, • celles qui, bien gérées, pourraient représenter l’avenir de l’entreprise… II- Quand retirer un produit du marché Tout le monde s’accorde

croissance externe. Infrastructures et systèmes Gestion des ressources humaines Développement technologique Achats Approvisionnements (logistique interne) Logistique (externe) Production Commercialisation Services III. La matrice du BCG des années 80 La matrice du Boston Consulting Group positionne les das en fonction de leurs situation au regard de 2 dimensions : la part de marché et le taux de croissance du marché La PDMR: renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’e/se

s’agit des ressources possédées par l’entreprise de manière générale. Il peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence). Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.) ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi 38 COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE

des ressources possédées par l’entreprise de manière générale. Il peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence). Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.) ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi COURS STRATEGIE

L'approche critique via les 2 erreurs du groupe L'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise L'analyse des opportunités et des menaces du secteur du tourisme Les facteurs clés de la réussite du Club Med L'analyse par la matrice BCG Introduction Depuis l'ouverture du premier village, plus de cinquante ans ont passé et le Club Med est aujourd'hui un acteur incontournable du tourisme grâce à son esprit pionnier et à son ambition. Leader mondial des villages de vacances

des ressources possédées par l’entreprise de manière générale. Il peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence). Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.) ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi 38 COURS STRATEGIE

compétences de l’entreprise 6) Matrice BCG de l’entreprise 7) Analyse de la chaine de valeurs 8) Viabilité et identification des ressources : modèle VRIO appliqué à Pernod-Ricard * Troisième partie : mise en œuvre stratégique A. Business strategy 1) Analyse des DAS a) Les différentes DAS du groupe 2) Stratégies génériques a) Stratégies de différenciation b) Stratégies de domination coûts et volume 3) Marques forteresse B. Corporate strategy

et socioculturels........................................................................... 7 1.3.2 Facteur environnemental ................................................................................................ 7 1.4 2 Analyse de la Matrice de Porter du Marché du prêt-à-porter féminin ........................... 5 Facteurs de réussite des leaders sur le marché du vêtement féminin ................................... 8 Diagnostic stratégique interne de l’entreprise Comptoir des Cotonniers

Faible Elevé Faible EFFORT MINIMAL A INFORMER Pouvoir de la  partie prenante  Forte A SATISFAIRE JOUEURS CLÉS   La  cartographie  des  parties  prenantes  permet  de  diagnostiquer  les  équilibres  politiques  pérennes de chaque organisation. Cette matrice permet d’identifier les priorités politiques à traiter  pour  poursuivre  une  nouvelle  stratégie.  Pour  garantir  l’acceptation  de  nouvelles  stratégies,  il  faut  veiller  à  ce  que  les  parties  prenantes  reçoivent  une  forme  de  rétribution