Matrice Bcg Marque Axe

générale…………………………………………………………...88 Bibliographie Résumé Liste de tableaux et figures LISTE DE TABLEAUX : N°= Tableau Page Titre de tableau Tableau (1) Tableau (2) Tableau (3) Tableau (4) Matrice BCG Les types du Benchmarking Matrice d’orientation stratégique Shell Quelques différences entre les grands modèles 17 18 21 44 LISTE DES FIGURES : Page Titre de figure Numéro 03 05 09 14 15 19 22 35 36 36 37

consommation…………………………….. d. Les facteurs clés de succès…………………… 2. La marque CHUPA CHUPS……………………………. a. La stratégie actuelle de CHUPA CHUPS…... b. Les produits…………………….…………… II. Analyse stratégique de CHUPA CHUPS………………….. 1. La segmentation………………………………………… 2. Le modèle de Porter…………………………………….. 3. La matrice BCG………………………………………… 4. La grille d’analyse SWOT…………………...………….. 5. Synthèse

l'administration et les entreprises publiques afin d'élaborer des schémas directeurs d'informatisation et d'assurer le développement d'applications spécifiques, le reste des entreprises se répartissait comme suit : – 7 entreprises représentent les grandes marques telles que IBM, NEC, BULL, HP, Apple..., – une quarantaine de SSII de type petites entreprises dont uniquement une dizaine a un effectif d'ingénieurs variant entre cinq et dix ; tout le reste est composé de micro entreprises avec maximum quatre

I.I. Présentation de l’entreprise Procter & Gamble I.2. Description du produit II. Analyse marketing II.I. La stratégie de segmentation a) Segmentation b) Ciblage II.2. Les concurrents du produit a) Huggies b) Peaudouce c) Les marques de distribution d) Moltex Oko II.3. Le positionnement marketing II.4. Le marketing mix a) La politique du produit b) La politique du prix c) La distribution d) Promotion et communication III. Analyse SWOT du produit III.1. Petit point

régionale 34 3. Expansion des autres marques du groupe Puma 35 II. Stratégie de marque 35 1. Le Capital marque: 35 2. La valeur marketing : 35 3. Stratégie de marque 37 4. Audit marque : 37 III. AUDIT GAMME 37 1. Gestion de l’assortiment : 37 2. Gestion de gamme : 37 a. Cuir 37 b. Segment textile : 38 4. Matrice McKinsey 39 a. Cuir : 39 b. Textile 40 5. Analyse liée des matrices 40 IV. LA marque 40 1. Stratégie de marque 40 2. Audit marque : 41 V. Stratégie concurrentielle long

matières premières en passant par les ressources financières ou la main d’œuvre. Le pouvoir des fournisseurs est important quand : Ils sont concentrés. Les coûts de transferts sont élevés Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte. Les clients sont nombreux et dispersés ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation. Il existe des menaces d’intégration vers l’aval. Le rôle des pouvoirs publics : L’état et toutes les autorités de régulation

4.3. La matrice BCG 2.2. La marque 4.4. La gamme de produit 2.3. L'emballage et le conditionnement: le packaging 4.5. Les stratégies du produit 2.4. L'étiquetage 1. Aspects généraux 1.1. Définition Un produit est un bien ou un service dont les composantes matérielles et immatérielles sont sources d'utilités qui permettent de satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs. Le produit possède une identité propre qui se caractérise entre autre par un nom, une marque, un conditionnement

superbes navires de superbe qualité, puis elle cherche des acheteurs, aucun marketing, aucune recherche de « clients solvables ». Il y a donc eu cette période d’hypertrophie de la production. I. 1.2 Prédominance de la vente La crise de 29 va marquer une rupture profonde dans l’histoire de voir l’entreprise. La crise de 29 est une crise de débouchés : tout au long des années 20, Ford, le Taylorisme, se sont traduits par la production de masse (la France n’est pas tant touchée par la crise de 29

Critères comportementaux : * Psychographiques  : style de vie, valeurs, personnalité * Comportementaux : avantages recherchés, situations d’achat, statut d’utilisateur (nombre d’achat), niveau d’utilisateur (quantités achetés), fidélité à la marque, relation au produit, … Méthodologie : après avoir recensé tous les critères, on choisit ceux qui sont pertinents par rapport au produit considéré Possibilité de mesure : * Oui : pour les critères objectifs, d’après les statistiques (INSEE)

e) Pouvoir des clients f) Rivalité interne 2) Diagnostic interne A) Le diagnostic interne général a) Approche fonctionnelle b) Zoom sur la fonction commerciale 3) Matrice d’évaluation du portefeuille d’activité 4) Synthèse SWOT II. Analyse des options stratégiques prises par l’entreprise et analyse du mix marketing 1) Formulation des objectifs 2) Cibles