Matrice Bcg Marque Axe

segments 11 4.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 12 4.4 Grandes forces du système concurrentiel - Le modèle Pestel 13 4.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 15 4.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG. 17 4.7 INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DE L’INDUSTRIE : MODÈLE DE PORTER 20 4.8 Positionnement des concurrents 22 4.9 La chaine de valeur 25 5 Scénarios, évolution et décisions 26 5.1 Internet 26 5.1.1 Scénario 1 : 26 5.1.2 Scénario

de manière contradictoire, ainsi les conséquences pour les entreprises sont importantes. Alors qu'elles sont habituées à maximiser la performance sur une variable, il s'agit maintenant pour elles de l'optimiser en accroissant la performance sur un axe sans que cela se fasse au détriment de l'autre. Le concept de la performance a ainsi évolué d'une vision restrictive (performance financière évaluée sur la base d'indicateurs produits par les systèmes de comptabilité) vers une vision plus large (performances

différenciation par le haut évidente 12 IV. Nespresso peut – il appliquer ces KFS ? 13 V. Forces, faiblesses/opportunités, menaces de Nespresso 16 A. Forces et faiblesses de Nespresso 16 B. Opportunités et Menaces concernant Nespresso 17 C. Matrice de confrontation 18 Conclusion : 19 VI. Bibliographie 20 * Introduction générale Nespresso SA, filiale de l’enseigne Nestlé, a été fondé en 1986. Grande enseigne dont les ventes ne cessent d’augmenter tous les ans de 40% depuis 2000

En 1975, Philippe Bouriez devient le président du groupe Delhaize. Sous sa direction, en 1989, la marque Cora deviendra une marque à part entière. Cinq cent produits seront mis sur le marché et commercialisés dans les magasins Cora. Entre 1995 et 1998, diverses gammes de produits spécifiques tels que les tondeuses Verciel, les vélos Optim’Alp, l’électroménager Domeos, le textile Influx ou des marques telles que «  Engagement dès l’origine » ou «  Cora Nature Bio » verront le jour. Depuis le quatre

3. Une hiérarchie pyramidale page C. Analyse générale page 1. Segmentation de la clientèle et cibles du Groupe page 2. Positionnement et facteurs clés de succès de Michelin page 3. Matrice BCG page II. Les pneumatiques A. Présentation page B. Analyse page 1. L’état du marché page 2. Analyse SWOT page 3. Analyse de Porter page C. Stratégies adoptées et

mise en place par la marque Oasis. A partir des annexes 1 et 4, vous analyserez le rôle des réseaux sociaux dans la politique de communication d’Oasis. A l’aide de l’annexe 2, représentez la gamme des produits de la marque Orangina Schweppes. A l’aide de l’annexe 3, vous étudierez la politique d’extension de gamme de la marque Oasis. Qu’en pensez-vous ? Quelles recommandations pourriez-vous faire ? A l’aide de l’annexe 5, réalisez la matrice BCG de quatre des produits de la marque Oasis. A l’aide de

3) Communication 4) Distribution 5) Force de vente 2. PRÉCONISATIONS AUX DIFFICULTÉS SOULEVÉES PAR L’AUDIT 1) La marque Caran d’Ache 2) Les produits 1) L’analyse des gammes Page 74 2) Le packaging des produits Page 80 3) Le prix 4) La communication 1) Le budget Page 82 2) La publicité Page 85 3) Les relations

segmentation 13 Chapitre 7 : L’attractivité 20 Chapitre 8 : La compétitivité 31 Chapitre 9 : Le ciblage et le positionnement 41 Chapitre 10 : Le choix d’une stratégie 48 Partie 4 : LA MISE EN ŒUVRE DU MARKETING OPERATIONNEL 63 Chapitre 12 : La marque 63 Chapitre 13 : La distribution 74 Chapitre 14 : Le prix 77 Chapitre 15 : La communication 80 Partie 1 : Le nouveau Rôle du marketing Chapitre 1 : Le marketing A) Qu’est-ce que le marketing ? B) Quels sont les fondements théoriques

Classons les différentes marques d’eau en plusieurs catégories : • Caractéristiques du produit (aromatisé, plate/pèt, eau de source/eau naturelle,…) • Nationale/Internationale, producteur/distributeur • Prix • Conditionnement, packaging, emballage • Publicité ( notoriété • Cible (clientèle visée) • Labels • Appartenance à un groupe • Distribution • Positionnement (sportif, santé, minceur,…) Tactique : Produit (marques, conditionnements

grand export. Axé donc sur une pluralité d’offres, de gammes et de qualités, ce pôle est concurrencé par des enseignes comme : ▪ Timberland (USA) : 1 200 Mrd€ ▪ Columbia (USA) : 860 Mrd€ ▪ The North Face (USA) : 512 M€ ▪ Patagonia (USA) : 170 M€ ▪ Aigle (Suisse) : 119,9 M€ ▪ Berghaus (UK) : 75 M€ Le pôle « technique » (ou « technique Montagne ») Ce second pôle, représenté par la marque Millet et par la récente nouvelle filiale Eider (une des marques « symboliques