Matrice Bcg La Poste

la limite des règles ; - il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).  Critique  du modèle bureaucratique : - ce modèle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prédictibilité et efficacité ; - mais il peut évoluer défavorablement (lourdeur, prévalence des procédures) ; - la dépersonnalisation

18-29 ......page 30-31 5) Analyse stratégique 5.1) Analyse de l’univers macro politico-économique et légal 5.1.1) Chine 5.1.2) Europe 5.1.3) France 5.2) Cycle de vie du produit FZ Forza et maturité du secteur « Badminton » 5.3) Mc Kinsey 5.4) Matrice : 5 forces de M.Porter 5.5) Facteurs clés de succès 5.6) Synthèse et analyse stratégique (SWOT) ......page 32 ......page 33-34 ......page 35-39 ......page 40-41 ......page 42 ......page 43-44 Projet « FZ Forza France » Importateur exclusif

 systémique     a) cohérences  systémiques b) incohérences  systémiques Page  40   3.4  :  Analyse  SWOT  globale   Page  46   IV) SEGMENTATION  STRATEGIQUE Page  48   4.1  :  Matrice  ABELL     Page  48   4.2  :  Analyse  PORTER  de  chaque   Page  50   2   4.3  :  Analyse  externe  des  attraits  de  chaque  DAS   Page  54   4.4

Forces et faiblesses (deuxième partie du SWOT) III. Nos choix stratégiques A. Positionnement de Coach aux Etats-Unis 1. Analyse des portefeuilles d’activité  B. Détermination de notre stratégie à CT en France 1. Matrice Mc Kinsey 2. L’horloge stratégique C. Planification 1. Notre stratégie à MT  2. Notre stratégie à LT  3. Evaluation des performances Analyse externe de l’environnement Analyse interne de l’environnement

la limite des règles ; - il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).  Critique du modèle bureaucratique : - ce modèle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prédictibilité et efficacité ; - mais il peut évoluer défavorablement (lourdeur, prévalence des procédures) ; - la dépersonnalisation de

marché P 30 1) La matrice BCG P 30 2) La matrice d’Ansoff P 30 3) La matrice FCB P 31 4) La typologie des innovations P 31 5) Le triangle d’or du positionnement P 32 6) Les 3 stratégies de Porter P 32 7) Les 5 forces de Porter P 33 8) Matrice de McKin Sey P 33 9) Matrice APL P 34 IV. Objectifs Stratégiques

ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’analyse présentés ont été sélectionnés pour la complémentarité de leurs approches. Leur spécificité les rend complémentaires mais pas interchangeables. Livre Blanc // Intelligence Analysis

(vente en porte – à - porte ou en agence), par retour d’un coupon (découpé dans une annonce de presse ou envoyé dans un courrier préalable). Par l’appel d’un numéro de téléphone). Livraison du produit, selon le volume de l’objet, elle se fait par la Poste soit par un transporteur spécialisé. Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Ain Sebaâ Université Hassan II Casablanca Pr : Y. AOUAD 3.3. Préparation de l’action du marketing direct Le premier souci en marketing direct est de

environnement et explicite ses choix stratégiques. Le manager se doit d’appréhender ses notions pour jouer efficacement son rôle de pédagogie et d’entraînement vis-à-vis des équipes. La deuxième partie est consacrée aux savoir-faire principaux du poste. Elle porte sur le pilotage de l’activité, la qualité, le développement durable, la satisfaction client, l’innovation et l’efficacité personnelle. La troisième partie est orientée sur la dimension savoir-être. Elle porte principalement sur le management

environnement et explicite ses choix stratégiques. Le manager se doit d’appréhender ses notions pour jouer efficacement son rôle de pédagogie et d’entraînement vis­à­vis des équipes. La deuxième partie est consacrée aux savoir­faire principaux du poste. Elle porte sur le pilotage de l’activité, la qualité, le développement durable, la satisfaction client, l’innovation et l’efficacité personnelle. La troisième partie est orientée sur la dimension savoir­être. Elle porte principalement sur le management