Matrice Bcg La Poste

la limite des règles ; - il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).  Critique  du modèle bureaucratique : - ce modèle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prédictibilité et efficacité ; - mais il peut évoluer défavorablement (lourdeur, prévalence des procédures) ; - la dépersonnalisation

Première Partie 3 1. Présentation de l’entreprise 3 a. Ses produits 5 b. Présentation succincte de la DS3 6 2. Micro environnement de PSA Peugeot Citroën 7 II. Deuxième partie : Etude du macro environnement automobile 9 1. Définition d’une matrice PESTEL 9 2. Les éléments du PESTEL 10 a. Axes de recherches 10 b. Analyse 11 c. Le tableau PESTEL 28 d. La SWOT 29 III. Conclusion 30 IV. Bilan 31 Liens Hypertextes 32 Annexes 34 I. Première Partie 1. Présentation

la limite des règles ; - il établit une hiérarchie d’emplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrôler carrières et promotions (le salarié n’est pas propriétaire de son poste).  Critique  du modèle bureaucratique : - ce modèle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prédictibilité et efficacité ; - mais il peut évoluer défavorablement (lourdeur, prévalence des procédures) ; - la dépersonnalisation

.............. 30 Figure n°11 : Stratégie des laboratoires sur les produits de référence ..................................... 33 Figure n°12 : Rapport global entre chiffre d’affaires (CA) et marge brute (MB).................... 36 Figure n°13 : Matrice d’évaluation de la rentabilité relative de différents actes vétérinaires.. 38 Figure n°14 : Les 8 composantes clés du positionnement du cabinet vétérinaire [21] ............ 41 Figure n°15 : L’analyse ABC..........................................

Maire qui rassemble des techniques complémentaires et sert l’objectif final qui est la construction du business plan. Elle suit les étapes suivantes : ¾ Analyse de la courbe de vie des produits. ¾ Construction de la courbe d’expérience. ¾ Etude d’une matrice stratégique. 4.1. La courbe de vie des produits La courbe de vie des produits reprend : ¾ En abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit. ¾ En ordonné, les pourcentages de croissance du marché en volume. Elle a généralement le profil

rapport à trois dimensions:  la catégorie de clientèle  les besoins que l'on veut satisfaire  technologie privilégiée 2.3. L'ALLOCATION DES RESSOURCES AUX DIFFÉRENTS DOMAINES 2.3.1. Le modèle BCG Le Boston Consulting Group a élaboré une matrice croissance/part de marché relative. Sur une telle matrice, l'axe vertical indique le taux de croissance u marché correspondant au domaine d'activité considéré (si > 10% = élevé). L'axe horizontal correspond à la part de marché relative détenue par l'entreprise

fonctionnement des entreprises. D’après Kotler (1998), l’analyse PESTEL est un « outil stratégique pour comprendre la croissance ou la décroissance des marchés, des positions de l’entreprise et des décisions à prendre ». Un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de permettre à l’entreprise d’avoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette perspective macroéconomique peut ainsi permettre au décideur de mieux appréhender la situation stratégique de l’entreprise

embauches s’effectuent principalement en Contrat à Durée indéterminée. Le processus de recrutement s’effectue en plusieurs étapes. Après sélection d’une candidature intéressante, un entretien individuel a lieu pour évaluer l’adéquation du profil face au poste proposé. Si le contact est satisfaisant, le chef de rayon en parle au directeur, et ce dernier valide si cela est nécessaire. Suite à ça, le chef de rayon doit créer le profil du nouveau collaborateur sur l’intranet de Décathlon, pour qu’il ait

d’avoir plus d’un seul patron.  Elle peut causer des duplications et une inflation des coûts.  Le partage des compétences de spécialistes rares peut optimiser les coûts.  On assiste à des conflits de pouvoir, en particulier entre les axes de la matrice  La négociation forcée imposée aux niveaux inférieurs peut dégager du temps de direction pour des activités plus stratégiques.  Elle permet de maintenir l’équilibre entre des priorités contradictoires.  Elle peut générer un sentiment de responsabilité

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric