Les Forces De Porter Eads

la Jordanie, le Sénégal, la Turquie et la Roumanie, puis un «Groupe d’Aspiration » comprenant la Tchéquie, le Portugal et la Malaisie puis un « Groupe World Class » comprenant l’Espagne et la Corée du Sud. Ce benchmarking a fait ressortir les forces et les faiblesses de la « place Maroc » et a permis de déduire trois impératifs en termes de stratégie : * Nécessité d’instituer une politique industrielle claire basée sur des paris ciblés permettant de réaliser le plein potentiel des métiers

les résultats de leur mission de contrôle. Ces dispositions, publiées en décembre 1992, ont progressivement été mises en œuvre par les sociétés cotées britanniques, malgré des discussions et contestations assez vigoureuses de la part des différentes forces en présence (actionnaires, dirigeants, auditeurs, etc.). I Bien que le non-respect des recommandations du code ne soit pas sanctionné par la loi, les sociétés cotées doivent indiquer dans leur rapport annuel si elles sont en conformité avec le

dans le monde bipolaire de la Guerre Froide, et enfin de lui garantir une place de premier rang dans la mondialisation. Dans le contexte actuel, où les tendances démographiques privilégient d’autres continents, les pays européens ont du unir leurs forces afin de défendre leurs intérêts dans le commerce mondial. L’Union européenne et son marché de plus de 500 millions de consommateurs représentent de nos jours un pôle commercial et économique majeur et se placent au rang des plus grandes puissances

Robert – 2006 Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ème édition, Dunod, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. : La stratégie d’entreprise, 2ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise

Biens d’équipement Transformation des métaux Assurances Banque Conglomérat Services informatiques Distribution Grand Public M.Langlois EMN - U1 6 Le CAC 40 et ses métiers           Crédit Agricole Danone Dexia EADS EDF Essilor Int’l France Télécom GDF Suez Lafarge SA Lagardére SCA 19/04/2011           Banque Agroalimentaire Banque Aéronautique Espace Energie et Produits de base Biens d’équipement domestique Télécommunications

qualité du management de l’entité. Le groupe Astrium, comme toutes les entreprises du secteur aéronautique, est concerné par l’audit interne depuis de nombreuses années maintenant. Astrium regroupe les activités spatiales du géant européen aéronautique EADS. Astrium est une entreprise leader dans son secteur, et se doit d’être l’une des plus performantes et des plus efficaces pour assurer son développement. Aussi un processus de contrôle interne poussé a été mise en place. Il est étroitement lié aux activités

semblant aborder avec retard la troisième révolution industrielle. Le rôle de l’Etat reste prépondérant dans certaines industries comme l’aéronautique et l’aérospatiale où la coopération au niveau européen joue aussi un rôle important. Aujourd’hui, EADS occupe la troisième place mondiale dans le secteur de l’aéronautique. Ariane Espace est leader dans son domaine. Dans celui des télécommunications et des technologies de l’information, la France comble petit à petit son retard. • Les industries

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

Cas 8 Le management interculturel au sein du groupe EADS 253 Section 1 Contexte et méthodologie de l’étude 253 Section 2 Présentation du groupe EADS 255 Section 3 Perception des écarts culturels entre les collaborateurs des différentes nationalités 264 Section 4 Questions 273 Section 5 Commentaires 273 Section 6 La question de l’interculturel chez EADS : le point de vue de N. Groesh et d’H. Borenzstejn (CBA, EADS) 277 Étude pratique d’Harvard Business School

commentaires 248 Cas 8 Le management interculturel au sein du groupe EADS 253 Section 1 Contexte et méthodologie de l’étude 253 Section 2 Présentation du groupe EADS 255 Section 3 Perception des écarts culturels entre les collaborateurs des différentes nationalités 264 Section 4 Questions 273 Section 5 Commentaires 273 Section 6 La question de l’interculturel chez EADS : le point de vue de N. Groesh et d’H. Borenzstejn (CBA, EADS) 277 Étude pratique d’Harvard Business School Europe 279 Section