Les 7 Configurations Derivees De Mintzberg

niveau intermédiaire de la ligne hiérarchique, contrôle la diffusion et l'application des décisions du top management les exécutives managers : responsable de rendre opérationnelles les décisions prises et animer les équipes. B / Ses missions Selon MINTZBERG : Trois pôles d'activités du manager : Les activités de contacts : avec le rôle de représentant de l'entreprise, de leader, d'agent de liaison entre les employés et l'extérieur. Les activités d'information : correspondant aux rôles de guide, de propagateur

Options et stratégies Que faire? Inventaire des options (avantages, inconvénients, contraintes, ressources nécessaires Comparaison des options 6. Décision Que fait-on? Pourquoi le fait-on? •Réfléchie •Réaliste •Analyse des conséquences •Partagée 7. Mise en œuvre Qui? Quand? Comment? 8. Les apprentissages Qu’a-t-on appris pour la pratique de la gestion? Pourquoi passer par l’analyse de cas ? C’est une approche « d’apprentissage par l’action » qui permet d’apprendre à confronter de nouvelles situations

ouvert. L'organisation comme une boite en lien avec l'environnement (politique, économique, social, culturel, écologique). 2) Représentation schématique de l'organisation L'organisation comme système ouvert sur son environnement (Argyns ou Mintzberg) Organisation Inputs Transformation Outputs Capitaux, équipements Biens matériels Demande extérieure Individus, hommes Biens et services Salaires Satisfactions + ou – Informations Effet de feed-back (rétro action) Effets

changement psycho-social ou organisationnel 1 3. Les phases d’un processus de changement 3 4. Les phases d’un processus d’intervention 4 5. Les acteurs d'un processus de changement ou d'intervention 4 6. Le concept de résistance au changement 5 7. Les causes et les formes de résistance au changement 6 8. Les stratégies et les outils pour gérer la résistance au changement 9 9. Le deuil dans les processus de changement 15 10. L'éthique et la déontologie du psychologue en intervention psycho-sociale

Roux ANNEE 2012 – 2013 Table de matières: I) INTRODUCTION A LA PENSEE STRATEGIQUE 3 A – DEFINITION DES TERMES 3 B – LES ORIGINES MILITAIRES 4 C – LES FONDEMENTS ECONOMIQUES 7 II) LA FORMATION D’UNE DISCPLINE PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE

firmes font des alliances complexes, non réductibles à des relations marchandes strictes, avec des administrations d’État, groupements d’intérêts, formations politiques, universités, etc. On passe à une approche en termes de réseau. Dans cette configuration en réseau, appelée aussi "**économie de *conventions"ou "économie de réciprocité", l’échange marchand est possible, mais ne peut pas se réaliser en l’absence d’une convention extérieure à l’échange lui même Le réseau contient les acteurs économiques

........................................................................................................ 6 INDEX DES FIGURES............................................................................................................................ 7 INTRODUCTION.............................................................................................................................. 8 1 Liminaires ...............................................................................................

structure type 36 4.2.4 6 mécanismes de coordination entre les groupes de la structure sont envisagés 37 4.2.5 Les processus de décision et les formes d’exercice du pouvoir 38 4.2.6 Les 5 formes organisationnelles fondamentales selon Mintzberg 39 4.2.7 Une autre classification des structures 40 4.2.8 Les facteurs de contingence déterminant pour une structure 41 4.2.9 Quelles tendances actuelles pour les organisations ? 43 5 Théorie des organisations 45 5.1 Schéma de

oppose la rationalité de l’action. Deux conséquences principales en découlent : -- c’est d’abord l’idée même d’un « moment décisionnel » qui est mise en cause, la décision ne pouvant être isolée artificiellement du cours de l’action (Mintzberg et al., 1995). Mintzberg en conclut alors qu’il faut inventer les instruments intellectuels susceptibles de saisir le contexte confus dont les décisions ne peuvent pas être dissociées (1998). Il préfère d’ailleurs évoquer l’engagement à agir plutôt que la

choix stratégiques et atteindre les objectifs fixés. Pour rendre compte de ces différentes situations, nous adoptons le modèle managérial d’organisation de l’entreprise d’Henry Mintzberg [13] qui confie, à ce qu’il appelle un « sommet stratégique », le soin d’effectuer les choix stratégiques de l’entreprise. Selon les configurations de l’entreprise et de son environnement, ce sommet stratégique sera l’entrepreneur lui-même, un directeur qui a reçu délégation de pouvoirs en ce domaine, un comité ad hoc de