Lean Six Sigma

research focus and market orientation, transforming themselves in short order from vaccine companies to biodefense firms or from bioinformatics providers to drug developers. They opportunistically formed strategic alliances, pared back their already-lean operations and found creative ways to go after untapped sources of capital. In extreme periods, they closed highly dilutive financings that included warrants and other deal “sweeteners” to bring investors on board. But over the industry’s history,

.............................................................. 65 3.5.2 La méthode PDCA......................................................................................................................................... 67 3.5.3 L’approche Six Sigma.................................................................................................................................... 68 3.5.4 La théorie des contraintes .............................................................................

Données 2010 / (2) Données non consolidées au 31/02/2012 Sources : opérateur et Greffes des tribunaux de commerce  Présentation du groupe : Fondé en 1982, le cabinet de conseil en stratégie et organisation Eurogroup est associé depuis 2010 à six autres cabinets de conseil européens au sein d’Eurogroup Consulting. Ce dernier s’est par la suite allié avec neuf cabinets de conseil « affiliés ». Ils conservent leur marque mais partagent certaines missions avec Eurogroup Consulting. L’ensemble

enseignant-chercheur à l’École supérieure du commerce extérieur (ESCE) où elle enseigne le contrôle de gestion et la comptabilité. Elle est titulaire d’un doctorat de l’université Paris-Dauphine au sein de laquelle elle a été membre de DRM-CREFIGE pendant six ans. Ses travaux de recherche portent sur les implications des choix stratégiques sur le management et le contrôle de gestion. Elle s’intéresse plus particulièrement à la manière dont les managers résolvent le dilemme entre une exploitation efficiente

rapprochée de la logique de l’artisanat. On aura alors en tête l’image d’une TPE (très petite entreprise) d’une dizaine de personnes produisant un nouveau concept d’enseignes lumineuses. On aura cependant du mal à imaginer qu’un salon de coiffure de six personnes est aussi une entreprise, au même titre qu’une troupe de théâtre alors que leurs dirigeants respectifs seront confrontés aux mêmes problématiques d’emploi, de management et d’implication, de contraintes juridiques et sociales. Le modèle socioéconomique

structuré (voir figure 1). Figure 1 : tiré d’un support de formation interne à Marjane Ce processus d’achat peut être divisé en deux sous-processus : le processus d’achat simple et le processus de mise en œuvre et de suivi. Le premier comprend les six premières étapes de l’expression du besoin jusqu’à la négociation avec les fournisseurs, le second débute par la signature des contrats jusqu'au suivi et mesure de la performance. Cette schématisation démontre l’intervention de plusieurs acteurs dans

choisir la démarche la plus appropriée. Ces démarches sont très générales et chaque entreprise doit adapter la démarche théorique retenue à son contexte. En son temps, quelle grande entreprise ne s’est pas lancée dans le JIT, la lean production, le réengeenering ou le six sigma actuellement. Dans toutes ces démarches, on retrouve un certain nombre de principes et de nécessités communes: L’implication de la direction. Cette exigence, par exemple, se trouve affirmée dans les normes ISO9000 version 2000

Notre ambition est de généraliser l’adoption d’OPS à l’ensemble de nos collaborateurs afin d’aboutir à une maîtrise opérationnelle de toute la chaîne de production. OPS capitalise toutes les expériences de gestion passées (Cercles Qualité, TQM, TPM, Lean, IQLAA…) afin d’en agréger les meilleures pratiques en un système global et cohérent. Cet esprit nouveau s’appuie, entre autres, sur la rigueur et la discipline opérationnelles qu’impose son déploiement. Des outils simples, un pragmatisme opérationnel

mesurent les progrès de la gouvernance du système d’information (« SI »)? L’amélioration de la gouvernance « SI » est une démarche de progrès continu analogue aux démarches de qualité totale. Les objectifs d’amélioration peuvent être classés dans les six volets d’un tableau de bord de la performance « SI » (IT scorecard), qui est la transposition au niveau « SI » du tableau de bord stratégique (Balanced scorecard) de Nor ton et Kaplan, tout en tenant compte des spécificités du système d’information

ROBIN, Résolution de problèmes, 2001 Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualité en production, 3e édition 2005 Christian HOMMANN, Guide pratique des 5S pour les managers, 2005 John DREW, Blair MCCALLUM, Stefan ROGGENHOFFER, Objectif Lean, 2004 Maurice PILLET, Six Sigma, 2003 Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement