Le Cas Zara

monde ) . Finalement , la délocalisation n’est pas forcément rentable : Exemple du producteur italien de cotonnades , le PDG estimait que le coût par mètre de tissu était deux fois plus élevé en Inde qu’en Italie .La conclusion sur une étude de 60 cas , est que la main d’œuvre ne représente en moyenne que 2% du projet . Ainsi , inconvénients de la délocalisation : Productivité plus faible ,ouvriers moins bien formés , gâchis de matériaux précieux ,gestion de la chaîne d’approvisionement , frais

Etude de cas : L’entreprise Cacharel 1/ Dénomination : Cacharel Localisation : Rue Tronchet(Paris) Nationalité : Française Type d’organisation : Entreprise Finalité : Organisation à but lucratif Champ d’action : Entreprise internationale France, Italie, Japon, Istambul Activité : Prêt-à-porter : collection homme, femme, enfant ; maroquinerie et accessoires : sac, ceinture, chaussure, parfum Ressources humaines : 1000 salariés Ressources financières : 250millions de

ou directe) jusqu'à l'acquisition d'entreprises implantées localement. Avec des solutions intermédiaires, basées sur la coopération et les alliances avec d'autres sociétés. Le choix dépend en fait des conditions et des opportunités propres à chaque cas, aussi les entreprises combinent-elles souvent différentes stratégies de pénétration. Au bout du compte, il y a des avantages concurrentiels ou issus d'un partenariat dont on ne peut disposer que si l'on travaille à échelle mondiale. Mais avant de

constituent plutôt des concurrentes indirectes dans la mesure où les lignes de vêtements qu’elles proposent visent à attirer une clientèle mixte. Nous pouvons citer, entre autres, Gap, H&M, Zara, Armand Thiery, etc. La carte suivante montre le positionnement de Celio par rapport à ses concurrents : CSP + Zara Jules Celio Armand Thiery AGE - AGE + H&M CSP - Nous pouvons voir d’après le graphique que Celio se situe légèrement au-dessus de Jules mais cependant la marque reste

d’échanges intra-branches sont les échanges de qualité et les échanges de variétés. Malgré des points communs, ces deux types d’échanges ne doivent pas être confondus : Les points communs portent sur :   la nature des produits : Dans les deux cas, les échanges portent sur des produits similaires appartenant à la même branche. Les produits échangés qui sont de la même nature sont, toutefois, différenciés. le niveau de développement des pays coéchangistes : Ces deux formes d’échanges s’effectuent

vintage mais avec une touche chic non négligeable dans une ambiance surf et plage. B- Concurrence En France, le secteur du prêt-à-porter moyenne gamme est un secteur très concurrentiel avec notamment les géants européens H&M, Inditex (Zara), sans oublier les français comme Camaïeu ou Etam. Hollister aura fort à faire pour s’imposer sur un marché quasiment saturé. C- Diagnostic Externe |Opportunité |Menace

designers très connus (Marc By Marc, Sonia By Sonia Rykiel…) CLIENTELE : 3/3 La clientèle est large : de femmes actives (très) aisées recherchant la qualité à un prix moins élevés que les grandes marques de luxe, aux jeunes étudiantes prêtes à casser leurs tirelires. FIDELISATION : ? Contrairement aux autres marques, Maje privilégie le concept de boutique dans lesquelles le client est roi, appliquant le conseil de proximité, qui donne envie à la consommatrice de revenir. NOUVEAUTE : 3/3

 Analyse d’une marque : Le cas ABERCROMBRIE & FITCH Dossier réalisé par : RAKOTONOERA Damien HAJAMI Farès PUECH Gautier CAMELO Bruno ABECASSIS Jonathan HDIJI Maher SOMMAIRE Introduction Analyse externe Analyse interne A) Evolution des performances de l’entreprise sur le marché B) Etat évolution de la notoriété et l’image de l’entreprise et/ou de la marque C) Ressources dont dispose ou pourrait disposer l’entreprise pour le produit

et les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation : Poste Point relais Banques Après avoir pris connaissances du cas CELERITA et des ressources proposées, vous réaliserez

notoriété (spontanée, assistée) * L’image de marque (subjective, personnelle et relativement stable) On va essayer de le mesurer, de le développer Valeur de la marque : valeur financière globale de la marque pour l’entreprise. Très important dans le cas de FUS / AS = fusion / acquisition 3 méthodes de calculs : * Coût historiques * Approche par le marché * Approche par le revenu * Comment gérer son capital de marque ? Par la communication avec 2 objectifs : créer de la notoriété