La Matrice Chiffres Contraintes

et du distributeur Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27 V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence 28 V-2-2. Avantages compétitifs

des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27 V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence 28 V-2-2. Avantages compétitifs 29 V-2-3

stratégiques ne trouvent leur place que quand la mise en œuvre sera réussie Les perspectives du management : Il y en a 2 également : * Management et perspective externe : * Analyse de la concurrence * Analyse de secteur * Matrice de portefeuille d’activités * Management et perspective interne : * Analyse des ressources * Analyse des compétences * Analyse du métier * La perspective externe entrainera une stratégie de diversification, correspondant

d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance

la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10  SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10  La matrice du BCG 13  La matrice de Mc Kinsey 16  16  16  16  16  16  La matrice d’ADL 16 II. Les décisions de marketing stratégique 17 1. La fixation des objectifs marketing 19 2. Le choix des cibles : la nécessité de la segmentation, les bases de segmentation, la démarche à suivre

des poids optimaux se fait suivant la minimisation de la variance du portefeuille sous la contrainte d’une rentabilité objectif µp et d’une somme des poids égale à 1. Formellement, nous avons : min ω ′ Σω ω sous les contraintes : ω ′ µ = µp ω′ e = 1 7 8 Allocation quantitative avec ω le vecteur de poids des actifs composant le portefeuille, µ le vecteur des rentabilités des actifs, Σ la matrice de variance-covariance des rentabilités des actifs, symétrique et définie positive1 , et

A) Analyse externe 1) Le macro-environnement : Analyse PESTEL……………………………………………9 2) L’environnement concurrentiel : Matrice BCG 2…………………………………10 3) L’environnement concurrentiel : Les 5+1 forces de Porter et son hexagone concurrentiel……………………………………………………………………………….13 B) Analyse interne 1) L’étude quantitative: La Matrice BCG……………………………………………………17 2) L’étude qualitative: La Matrice Mac Kinsey………………………………………….18 3) L’étude qualitative: La Chaine de valeur de Porter…………………………….21 C) Synthèse L’analyse

simplification et la clarification qui ont permis l’adoption des plans d’expériences par Toyota. Il a créé les tables orthogonales et a introduit l’étude du rapport du signal/bruit, puis, en 1980, la fonction « perte de qualité », permettant de chiffrer les pertes pour l’entreprise dues à l’absence d’amélioration de ses processus. Aujourd’hui, cette méthode est indispensable à tout industriel soucieux d’améliorer la qualité de ses produits, et ce, quel que soit son secteur d’activités. En réponse

3 juillet 1995, sur la protection des droits d’auteur. Annexe A Exercice 1 ⎡ 1 3 3⎤ Pour les matrices A = ⎢ ⎥ et B = ⎣ 2 4 1⎦ ⎡2 4⎤ ⎢1 5 ⎥ , calculer AB, A′B′, et BA. ⎢ ⎥ ⎢6 2 ⎥ ⎣ ⎦ ⎡10 22 10 ⎤ ⎡ 23 25⎤ ⎢ ⎥ AB = ⎢ ⎥ , BA = ⎢11 23 8 ⎥ ⎣14 30 ⎦ ⎢10 26 20 ⎥ ⎣ ⎦ ⎡10 11 10 ⎤ A′B′ = (BA)′ = ⎢ 22 23 26 ⎥ . ⎢ ⎥ ⎢10 8 20 ⎥ ⎣ ⎦ Exercice 2 Prouver que tr(AB) = tr(BA) avec A et B deux matrices quelconques, non nécessairement carrées, pouvant être multipliées. Le i-ième élément de la diagonale