La Matrice Chiffres Contraintes

les différentes branches de l'entreprise. Elles mettent en cause des ressources importantes qui ont des effets à long terme. La problématique de la stratégie : compte tenu des ressources de l'entreprise et de ses ressources d'une part, de ses contraintes et des menaces de l'environnement d'autre part, comment améliorer la position commerciale de l'entreprise? La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation à long terme. Elle cherche à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la

Stratégies de distribution du producteur Stratégie de distribution et du distributeur Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

et du distributeur ƒ Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique ƒ La matrice du boston consulting group (matrice BCG) ƒ La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 ƒ La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques ƒLes stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation * stratégie

et du distributeur ƒ Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique ƒ La matrice du boston consulting group (matrice BCG) ƒ La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 ƒ La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques pt .co m ƒLes stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

des événements passés et estimation de l’évolution future o identification des opportunités et menaces • Capacité stratégique (ressources et compétences) : o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation o impact des influences et des contraintes internes sur les décisions stratégiques • Intention stratégique : vision, mission et valeurs affichées par l’organisation ⇒ parmi les différentes parties prenantes, lesquelles l’organisation devrait-elle servir en priorité et comment les managers

caractéristiques du produit 3 2. La classification du produit 3 3. Adéquation du produit au besoin 4 4. La matrice BCG 4 B. Le cycle de vie et la gamme de produits 5 1. Le cycle de vie 5 2. La rentabilité du produit 5 3. La gamme de produit 5 C. Communication et produit 7 1. La marque 7 2. Le conditionnement et l’emballage 7 Chapitre 2 : Le prix 8 A. La fixation du prix 8 1. Démarche, objectifs et contrainte 8 B. Les variations de prix et leurs conséquences 9 Chapitre 3 : La Distribution 9 A. Les fonctions

l’entreprise. Nous avons associé à cet objectif principal quatre sous objectifs : ✓ Prévoir les actions à mener dans le cadre d’une entreprise; ✓ Planifier les actions à mener (adjoindre un chronogramme aux actions prévues); ✓ Chiffrer et mettre en œuvre les actions à mener (estimer les montants des recettes ou des coûts que pourraient engranger et engager les actions à mener); ✓ Evaluer les actions menées. III. Procédures de préparation du budget Processus de

intensive, sélective ou bien exclusive. Ce choix est orienté par trois grands critères : * La vitesse de diffusion souhaitée * Le positionnement du produit * Le besoin de contrôle | Intensive | Sélective | Exclusive | Avantages | * Chiffre d’Affaire important * … rapide notoriété * Forte diffusion des produits (indispensables pour les produits de grande consommation) | * Coût de distribution réduit * Meilleur contrôle des ventes * Contrôle de l’image de marque * Contact

3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions strat égiques. Pour répondre à ces questions, il convient d'harmon iser les contraintes opérationnelles de : • L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l' offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle. • L'approche financière

l’évolution future o identification des opportunités et menaces • Capacité stratégique (ressources et compétences) : o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation o impact des influences et des contraintes internes sur les décisions stratégiques • Intention stratégique : vision, mission et valeurs affichées par l’organisation ( parmi les différentes parties prenantes, lesquelles l’organisation devrait-elle servir en priorité et comment les