La Culture Organisationnelle

utilise uniquement un réseau de communications virtuel, réseau sur lequel les membres de VeriFone devraient être branchés en tout temps. VeriFone prêche la culture de l’urgence qui se traduit par le fait que grâce à cette décentralisation l’entreprise est constamment en mouvement. L’entreprise tient à ce que tous ses gestionnaires partagent cette culture qui prône l’excellence et chacun doit vivre sa vie en fonction de la philosophie de VeriFone. Enfin, tous les membres sont considérés égaux et ont le

ancrer le développement durable dans la culture organisationnelle Guide pratique à l’intention des cadres supérieurs Préparé par Dre Stephanie Bertels Université Simon Fraser et le REDD 1 Image de la page de couverture utilisée avec l’aimable autorisation de Haworth, Inc. | Photographe : Philip Castleton 2 93 % des chefs de la direction considèrent que le développement durable est important pour la réussite future de leur entreprise. Cependant, la plupart d’entre eux ne savent pas comment

Normandin, attaché de recherche au CETO • francois.normandin@hec.ca Lorsqu’on s’intéresse au domaine de l’intervention en contexte organisationnel, nombreux sont ceux qui ont tendance à opposer le monde des chercheurs universitaires à celui des praticiens. Dans un article ayant pour titre Le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel, Miller et ses collègues montrent que cet écart entre la pratique et la recherche trouve sa source d’abord et avant tout dans

(surestimer, refuser d’admettre qqchose pour les managers) 3. Robustesse (non-imitable) 3.1 Complexité CHAPITRE 4 - L’INTENTION STRATÉGIQUE Les influences qui s’exercent sur l’intention stratégique  qui font des pressions sur les objectifs organisationnels : 1. Structure de gouvernement 2. Responsabilité sociale et éthique 3. Attente des parties prenantes 4.2 Le gouvernement d’entreprise les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard

Dubaï) et couvre l’Afrique du nord et le Moyen-Orient. Ses effectifs s’élèvent aujourd’hui à 255 personnes dont 12 sont basées à Anvers ; 28 entreprises distinctes qui interagissent entre elles avec chacune des spécificités. La représentation organisationnelle « officielle » est la suivante : Source : données internes Arpadis Il existe aussi d’autres structures internationales comme Arpadis Polyuréthane, spécialisée dans les fibres et basée à Dubaï. Ou encore Arpadis Afrique du Sud. Ces business-units*

Chapitre 3 : Identité, Culture et Projet d’entreprise. I- Définition et conception de l’identité & de la culture. L’identité est l’ensemble des éléments qui permettent de distinguer l’entreprise aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur. L’identité d’une entreprise regroupe des éléments tels que l’organigramme, l’identité visuelle (logo, code couleur, architecture). Elle permet d’assurer la cohésion de l’entreprise, ainsi que sa stabilité dans le temps. L’identité permet de reconnaitre

organisations multinationales, doivent faire face à un nouvel environnement culturel, auquel elles doivent s’adapter. Ainsi, il en découle toute une nouvelle démarche organisationnelle en fonction du pays concerné. De ce fait, l’entreprise doit s’adapter sur tous les secteurs notamment sur le plan juridique, économique, social et organisationnel. D’un point de vue juridique, le conseil juridique de l’entreprise, est aujourd’hui de plus en plus, l’un des acteurs les plus importants dans la stratégie de

La culture d'entreprise P102 : 1) Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. " La culture d'entreprise c'est l'ensemble de valeurs, de principes et de représentations partagé par tout le corps social. " " Le mode de pensée et d'action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté

haute fiabilité et les soins de santé................................ 9 Culture organisationnelle.............................................................................................................. 11 Culture de sécurité........................................................................................................................... 11 Formation au travail d’équipe et changement de culture organisationnelle............. 12 Mesures de l’efficacité des programmes de formation au

conçoivent souvent la culture comme un ensemble de valeurs fortes et partagées par tous les membres d’une organisation (Thévenet 1986). Outil d’intégration des Resources Humaines et source d’un avantage concurrentiel certain, la culture émanerait du sommet de l’organisation pour être relayée par l’encadrement et simplement ‘appliquée’ par les salariés (Schein 1985). Dans le monde académique, cette vision trouve écho là où l’on a longtemps promis aux dirigeants de semer la culture pour récolter l’excellence