La Culture Organisationnelle

Apprentissage organisationnel et knowledge Management Théorie des ressources et autres théories Théorie néoclassique : La firme existe pour combiner des ressources de manière optimale dans sa recherche de maximisation du profit La firme détient des droits de propriété sur les ressources Les firmes sont à situation égale sur le marché des ressources du fait de l’information parfaite et de la parfaite mobilité des ressources : Les ressources peuvent âtre achetées ou échangées Les ressources sont

situation peut mettre un répit à la situation conflictuelle ou peu contribuer à l’envenimer. La culture dans l’organisation La culture d’entreprise peut se définir comme un ensemble de croyances, de pratique et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu’elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d’appartenance. Selon Elliot JAQUES, la culture d’entreprise peut se définir comme le mode de pensée, d’action habituel et traditionnel plus ou moins

Introduction  Les deux dimensions de la culture dans l’organisation › La Culture et l’identité dans l’entreprise › L'interculturalité ou la culture des individus au sein de l'entreprise  La conséquence de cette dualité dimensionnelle sur les organisations › Les effets des différences culturelles au niveau de la masse salariale › Effets des différences culturelles au sein de l’entreprise (fusion) : échec et réussite  Conclusion Introduction La culture et l’identité font partie des valeurs

organisation en situation de crise, elle doit changer rapidement d’orientation. REALIGNEMENT ou TRANSFORMATION 4 types : L’adaptation/La reconstruction : chgt rapide/La révolution : implique une transfo. rapide et radicale de la culture/L’évolution : nécessite un changement de culture Pouvoir Le leader a-t-il le pouvoir d’imposer le changement ? Pouvoir Le leader a-t-il le pouvoir d’imposer le changement ? Ampleur Quel est le degré de changement nécessaire ? Conduite du changement stratégique

SOMMAIRE : Introduction : 1 Chapitre 1 : LE CONCEPT DU CHANGEMENT : 2 Section 1 : La notion du changement et ses évolutions 3 Section 2 : Typologie et degré du changement organisationnel 7 Section 3. Les facteurs du changement 12 Chapitre 2 . LE PILOTAGE DU CHANGEMENT 20 Section 1. La réalisation du changement 21 Section 2. Faciliter le changement 24 Section 3. Acteurs et étapes de la conduite du changement. 27 Chapitre4.LES RESISTANCES ET LES OUTILS D’ACOMPAGNEMENT

..............................................................................................8 4.2 Le développement des compétences.......................................................................................9 4.3 Les facteurs organisationnels................................................................................................10 4.4 Les limites de la recherche....................................................................................................14 5. LE

Les déontologies de méthode ou de conséquences (jugement de l’action suivant les conséquences) doivent forger les relations d’égalité des salariés et de leurs responsables. 2. Le système organisationnel et les trois sphères Les acteurs ont une rationalité limitée. La culture et les dispositifs organisationnels doivent permettre de s’en affranchir. La stratégie des acteurs (consciente ou non), les informations détenues (communiquées partiellement ou non), leur capacité d’appliquer les règles laissent

L'impact de la Culture nationale sur la prise de risques et la pro-activité dans les PME Page 2 | 2 RÉSUMÉ Cette étude a utilisé les données de 1070 entreprises dans six pays pour évaluer l'impact de la culture nationale esur deux dimensions clés de l'orientation entrepreneuriale (OE): prise de risques et pro-activité. Huit hypothèses ont été développées en précisant les liens attendus entre les quatre dimensions culturelles Hofstede (1980) et le niveau de prise de risque et pro-activité

Cas GGB France Question 1 : Les finalités de l’entreprise GGB France sont la finalité sociale et la finalité économique et financière. En effet, cette entreprise a la culture paternaliste a voulu faire bénéficier les salariés d’avancées sociales (salaires, conditions de travail), créer et pérenniser les emplois, effort de formation, épanouissement personnel du salarié. Sur le plan économique et financier, de maximiser les profits et faire du bénéfice et l’une de ses priorité afin de pouvoir

victimes 3.2.3. Les ancrages 3.2.3.1. Ancrages organisationnels 3.2.3.2. Ancrages individuels 3.2.3.3. Ancrages sociaux 4. Conclusion 5. Bibliographie 6. Annexe 7.1. Les ancrages organisationnels, individuels et sociaux des violences hiérarchique et organisationnelle - vers une approche globale 2 1. Introduction Il s’agit d’un article sur « Les ancrages organisationnels, individuels et sociaux des violences hiérarchique et organisationnelle vers une approche globale » de Aurousseau Chantal