La Culture Organisationnelle

La culture d’entreprise en France Entre globalisation et localisation du management. Bernard Massiera [1] 1/La culture, une construction de la nature humaine Le concept de culture suscite de nombreuses confusions et laisse le champ libre à toutes les interprétations. Il se définit en 1549 comme « le développement des facultés intellectuelles par des exercices appropriés et l’ensemble des connaissances acquises qui permettent de développer le sens critique, le goût, et le jugement »1. Au travers

livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 8 14/04/11 11:01 Table des matières IX 3.3.3 I – L’inimitabilité des capacités stratégiques  112 La complexité  112 L’ambiguïté causale  113 La culture et l’histoire  114 Le changement  114 3.3.4 N – La non-substituabilité des capacités stratégiques  115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel  115 3.4 Le diagnostic de la capacité stratégique  117 3.4.1 L’étalonnage  117 3.4.2 La chaîne de valeur et la filière  119 La chaîne de valeur 

(en étudiant le flux de la communication) Identifier les besoins par ordre de priorité Planifier un programme de communication efficace. Les étapes 1. Connaître et comprendre l’organisation • Mission, but, valeurs, philosophie, culture • Les réseaux de communication 2. Connaître et comprendre la fonction relations publiques La place et le rôle des communications dans l’organisation Connaître et comprendre les vues de la direction Les objectifs

main-d’œuvre actuelle) - Les variables politico-légales et l’internalisation (déréglementation, lois antidiscriminatoires, protection de l’environnement etc.) - Les changements internes des entreprises (changements de stratégie, de structure ou même de culture). Par conséquence, les organisations doivent savoir gérer le changement, soit de façon graduelle, soit de façon radicale ou de perpétuer leurs façon de faire. Mais il y a toujours un risque : des entreprises menées à un grand succès en adoptant

Appropriation de l’outil par le corps social ** Parfois cela ne suffit pas car outils ont des objectifs contradictoires => dc les indicateurs de performance st contradictoires => dc on n’a pas l’impression d’avoir bien travaillé   - Un contexte organisationnel poussé récent Auj = monde d’orga => de travailler au service d’une orga= normal. 9/10 sont salariés, dc subordonnés par contrat de travail Travail | Individuel | Salarié | Prévoyance | Propriété privée | Droit du travail, syndicats

LA CULTURE D’ENTREPRISE N’TSIRIFOU YASIR | ANNEE SCOLAIRE : 2012-2013 Membres du groupe : UE : psychologie des organisations Professeur : KAZIMNA KUDEABO KOFFI Carlos LAWSON Karine NANZOU WALLA NUNYAKPE Abra Eva Plan de l’exposé : Introduction I. DEFINITION ET COMPOSANTES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE II. EVOLUTION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE EN TANT QUE VARIABLE D’ACTION POUR LE MANAGEMENT : III. FONCTIONS, ENJEUX ET LIMITES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE IV. DIFFERENCE

articulée autour de 4 principes : bon sens, bonne humeur, bonne volonté, bonne foi. Très grande satisfaction des participants à la sortie et impact sur le management de proximité, mais aucun impact sur la satisfaction, l’implication, l’adhésion à la culture ou l’intention de rester à plus long terme. 1.2 UN OUTIL D ’ ANALYS E : L ES NIVEAUX D ’A RDOINO Outil d’analyse : Les niveaux d’intelligibilité d’Ardoino 5 niveaux d’analyse d’une réalité sociale : 1. Niveau individuel : facteurs

livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 8 14/04/11 11:01 Table des matières IX 3.3.3 I – L’inimitabilité des capacités stratégiques  112 La complexité  112 L’ambiguïté causale  113 La culture et l’histoire  114 Le changement  114 3.3.4 N – La non-substituabilité des capacités stratégiques  115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel  115 3.4 Le diagnostic de la capacité stratégique  117 3.4.1 L’étalonnage  117 3.4.2 La chaîne de valeur et la filière  119 La chaîne de valeur 

changement bouscule les normes sociales du groupe Valeurs : traditionnaliste, routinier donc le changement bouscule l’ensemble du groupe CULTURELLES -La culture du groupe de destinataire est peu propice aux changements Le passé de l’entreprise a fait en sorte de cantonner les préposées dans leur zone de confort pendant trop longtemps – et donc une culture de l’inertie est instaurée POLITIQUES -Les enjeux du pouvoir sont présents -Territoriale : attribution des chambres (15 ans) *leur appartient p.2 +

Gore a été de développer un environnement non-hiérarchique qui encourage la prise de décisions et laisse libre recours à la créativité de chaque employé. Ce modèle est unique ou du moins non-conventionnel. Bill Gore a ainsi créé une structure organisationnelle dite « flat lattice » en anglais qui s’apparente à une structure en réseaux. L’avantage de cette structure est qu’elle permet aux employés de participer directement dans les prises de décisions. La structure « flat lattice » élimine la bureaucratie