Ikea Flux Clients

d’entreprise tout en étant animé d’être le meilleur dans son domaine d’activité. Pour réussir ce challenge LVMH propose un tissu culturel très fort pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, qui les motive au-delà de l’intérêt purement matériel. Ikea : voir annexe 1 Composantes | illustrations | Philosophie du fondateur | Possibilité de faire baisser les couts du mobilier , beau, fonctionnel, accessible au plus grand nombre | vision | Etre le leader mondial du marché « cadre de vie »Diffuser

IKEA Un concept unique, un succès mondial © CCMP 2008 Corinne CHEVALIER UNIVERSITE PARIS 11 Licence d'utilisation accordée à : Université Toulouse Le Mirail SOMMAIRE I. Le secteur de l’ameublement........................................................................ 4 A. B. C. D. Le marché ......................................................................................................... 4 La concurrence ...............................................................

GROUPE IKEA ...................................................................................................................... 2 1.1 HISTORIQUE .......................................................................................................................................................... 3 1.2 LE GROUPE IKEA ................................................................................................................................................. 6 1.2.1 LE GROUPE IKEA AUJOURD’HUI

par une flexibilisation accrue et un éclatement spatial et organisationnel des chaines de production et de distribution. La production de biens en séries courtes, rapidement renouvelées, voire d’articles personnalisés en fonction de la demande des clients, l’accélération des cycles de production et la réduction des stocks ne peuvent se faire sans un appui logistique. Dès lors, la fonction logistique tend à s’autonomiser pour devenir un secteur ayant une existence spatiale et économique propre, composé

d’affaire 2011 | IKEA | 28 | 2,087 milliards d’€ | Fly | 127 | 600 millions d'€ | Ambia | 27 | 220 millions d’€ | Habitat | 26 | 320 millions d'€ | Alinéa | 22 | 450 millions d'€ | Concurrent Indirect | Point de ventes en France | Chiffre d’affaire 2011 | But | 216 | 1,2 milliard d'€ | Conforama | 181 | 3,135 milliards d'€ | Comme on peut le voir d’après ce tableau la concurrence directe et indirecte est relativement bien développée dans le secteur du mobilier, néanmoins IKEA est largement

jusqu’en 2007. En effet le magasin le plus proche se trouve à Saint-Herblain en périphérique de Nantes. Casa possède un emplacement de qualité, grâce à une grande accessibilité par les transports en commun : bus, tramway, ce qui lui permet d’avoir un flux de clientèle élevé. Le magasin se situe entre la rue calvaire, qui est un rue très commerçante et bénéfique pou Casa , puisque celle-ci attire la clientèle grâce aux nombreuses enseignes, tels que : Zara, H&M, Monoprix , Séphora etc. Les avantages

DASILVA. Le statut juridique est une SARL. L’offre de l’unité commerciale Stratégie d’assortiment ,politique de marque : Castorama propose une gamme large et profonde avec 53 293 produits référencés en magasin. De plus, Castorama offre à ses clients une multitude de service tels que : le SAV, la livraison à domicile, location de véhicule, service téléphonique… Castorama est un magasin de vente principalement en libre-service. Politique de prix : L’enseigne adopte une stratégie d’alignement

Partie 3 : Les grandes surfaces spécialisées au niveau international p 13 A. Exemples de grandes surfaces spécialisées internationales - Bricorama (Tunisie) p 14 - Howard Storage World (Australie) p 15 - IKEA (Suède) p 16 B. Implantation par zones géographiques p 17 Partie 4 : Conclusion p 18 Annexes : p 19 Partie 1 : Introduction Le mode de distribution des GSS (Grandes Surfaces Spécialisées) est complexe

machines et accessoires, en plus des services qu’elle propose comme l’adhésion à des clubs pour ses clients. Pour atteindre de tels sommets, l’entreprise a dû aiguiser sa stratégie. Jusqu’en 2006, l’entreprise a réussi à relever un véritable challenge commercial, qu’elle souhaite poursuivre pour conserver son poids sur le marché. Hors, son organisation n’a pas été conçue pour gérer davantage de flux de marchandises et de volumes produits. Des enjeux de taille doivent donc être soulevés afin de maintenir

aussi l’ouverture de nouvelles surfaces qui a permis de doper la fréquentation de ce circuit ; - ensuite, le circuit « jeune habitat », atteint environ 18% du marché, il progresse régulièrement grâce au développement de nouvelles enseignes comme Ikea, Fly ou Alinéa ; - les spécialistes cuisine : leur chiffre d’affaires a progressé de 13% en 2007 grâce aux adaptations aux nouvelles tendances du marché, à une stratégie de communication active et encore à la progression du taux d’équipement des