Ikea Avantage Compétitif

concurrence des Smartphones en plus du développement de millions d’applications (jeux, trouver un restaurant, consulter sa banque…) remettent fortement en cause l’utilité du wearable computing. Les Smartphones ont de plus pour le moment un avantage compétitif au niveau du prix, les objets issus du wearable computing restant très couteux (leurs prix se comptent en milliers de dollars). D’autre part, le mariage qu’il permet entre le réel et le virtuel peut avoir des inconvénients notamment à long

 Les forces concurrentielles Michael Porter est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence

mature, de la diversification et du processus d'internationalisation. Sujets Cas de synthèse , Avantage concurrentiel , Stratégie de différentiation , Ressources et compétences , Facteurs clés de succès , Chaîne de valeur , Innovation , Internationalisation. Public Cette étude de cas s'adresse à des étudiants de niveau Bachelor, Master, MSc et MBA. Prérequis : une formation de base en stratégie (avantage concurrentiel, modèle des ressources et des compétences, stratégies génériques) peut être utile

Les forces de la PME La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être réactive à toute modification de l'environnement. Cette organisation entraîne de faibles coûts de structure ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport à la GE. Cependant, dans une phase d'expansion qui pourrait entraîner des modifications de sa structure, la PME devra faire en sorte que ces coûts soient absorbés par les ventes futures. Les niveaux hiérarchiques étant

*Le Macro Environnement *La Segmentation Stratégique * Les Groupes Stratégiques *Valeur du Domaine d’Activité *L’Analyse du Contexte Concurrentiel B‐ Les Ressources et les Compétences *L’approche par les ressources *L’approche par les compétences *L’Avantage compétitif *La Chaîne de Valeur PLAN  (suite) 2ème  PARTIE : Les Choix Stratégiques A‐ Les Stratégies par Domaines d’Activité 1.L’Avantage Concurrentiel 2.La Position Concurrentielle 3. Les Stratégies Génériques *La Stratégie de Volume *La Stratégie de Différenciation

sa fabrication artisanale reposant sur le savoir-faire des milliers d’artisans ou encore l’exportation en Asie qui représente 84% de son CA. En effet, la forte valeur ajoutée crée lors de ces différentes étapes confère à la marque hermès un avantage concurrentiel conséquent. Les activités de soutien nous le savons, sont les activités qui contribuent indirectement à ajouter de la valeur au produit ou au service final. Elles permettent de rendre possible les activités de base, d’en gérer la

stratégiques ? DEFINITION DE LA NOTION : Stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en fonction de l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable MOTS CLEFS : Entreprise : Organisation privée a but lucratif qui propose des biens et des services afin de dégager un profit. Concept : Ensemble des caractéristiques d'un nouveau projet industriel ou commercial

d'apprentissage (l'individu, le groupe, l'organisation entière), sur le déclencheur d'apprentissage (erreur, mauvaise performance, innovation, technique nouvelle, changement dans l'environnement de l'entreprise), sur l’objectif (efficacité, performance, avantage concurrentiel) ou sur le processus (amélioration par répétition d'une action organisationnelle, imitation, innovation organisationnelle, réflexion sur les modes d'action, interaction et socialisation, codification et mémorisation...).

met finalement en avant un facteur de performance durable qui se trouve au sein même de la firme et a donc recours à la notion de ressource : chaque firme s’efforce de créer et de développer des ressources qui lui assurent un avantage persistant sur ses concurrentes. Cet avantage tient soit aux propriétés des ressources elles-mêmes, soit à la capacité de la firme à acquérir ces ressources en rendant difficile aux concurrentes cette acquisition (Wernerfelt avance la notion de barrière de ressource [resource

d’une société au sein de son secteur. Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce de développer des avantages concurrentiels durables sur les autres, les quatre premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur. Au sommaire :  1. Les barrières à l’entrée 2. Le pouvoir de négociation des clients 3. Le pouvoir de